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頤和安縵可算是摘牌了。 昨天酒店圈瘋傳一張頤和安縵的聲明，大概意思就是，從2025年12月29日開始，這家酒店就不叫頤和安縵了，改叫“北京頤和賓館”。跟安縵17年的合作就到此結(jié)束了。 這聲明發(fā)出來后，反應最有意思的還是消費者。 去年三里屯瑜舍不干了的時候，大家多少還有點惋惜之情。 現(xiàn)在頤和安縵摘牌，結(jié)果大部分消費者是拍手稱贊，除了覺得新名字“北京頤和賓館”有點不上檔次，對于安縵卷鋪蓋走人總體是喜聞樂見的。 畢竟但凡住過國內(nèi)安縵的人，都不太會對這個品牌有什么太多好感。 社交媒體上大家對于頤和安縵的評價也是出奇的一致，小嘴都跟抹了砒霜一樣。 “房價3800，3000是給頤和園面子”。 “除了業(yè)主不普通，其他都普通的不行”。 “換宋品都比安縵強”。 “頤和安縵和法云住起來都特別瘆人”。 “天氣不好的時候住這里就跟被打入冷宮一樣”。 目前，頤和安縵普通客房每晚的價格3800元起，喜提全球最便宜安縵稱號。 不過換個角度說，頤和安縵黃了，相當于變相拉高了安縵整體含金量。 但3800也不是頤和安縵最低價，頤和安縵有一套儲值卡體系。最便宜的一檔是充5000送2000，3萬起充。相當于是6折。 最頂配的是充5000送12000，10萬起充。 這么一看頤和安縵好像不是做酒店的，是玩資金流的。 關(guān)于頤和安縵為什么解約，傳聞很多。最明顯的就是，入不敷出，利潤覆蓋不了高昂的管理費。 畢竟安縵的運營策略一直是“裝逼”，房少價高，用極高的房價而非高入住率來維持品牌調(diào)性?？头客ǔ２蛔?0間，頤和安縵51間客房已經(jīng)算是多的了。 而且他家創(chuàng)始人曾表示“不在乎入住率高低”，從公開信息看，安縵公開的平均入住率在40%左右。 目前已披露的信息中，無法查詢到頤和安縵的造價成本，但上海的安縵項目造價33億，而且安縵也曾公開表示，造價不計成本。 把造價、折舊都算上，以頤和安縵這個房價和入住率，業(yè)主想靠安縵酒店賺錢，這個事情現(xiàn)實嗎？ 事實上，在安縵整體業(yè)務版塊中，他也不是靠酒店運營賺錢。 安縵這家公司很有意思。 主要就是三塊收入： 一是酒店運營。這塊利潤最差，但卻是知名度最高的。安縵的酒店運營其實主要用于服務品牌溢價，并為住宅銷售和會員體系引流。 二是品牌住宅銷售。這塊才是安縵的主要的利潤引擎。有說法稱，安縵這部分業(yè)務年銷售額可達24億美元。 三是品牌延伸與會員體系。這部分是用來做品牌外延，將“安縵”從一個酒店品牌升級為全方位的生活方式品牌，挖掘客戶終身價值。賣的都是香水、皮具、家居用品等高溢價產(chǎn)品。 但是很明顯，頤和安縵并沒有配套的住宅。 事實上，目前國內(nèi)四家安縵項目里，只有上海安縵項目有配套的住宅。 只能說，頤和安縵這個項目從出生開始就很抽象，并不像是一個市場化產(chǎn)物。 那你可能會問，為啥頤和安縵當時還要做？ 一個是有人愿意付管理費，安縵為啥不賺？ 另一個是，在安縵眼里，業(yè)主選擇自己大多時候并不是為了從酒店運營中賺錢，而是為了向朋友圈展示，“你看我這個新玩具怎么樣”。 順帶再用安縵的品牌調(diào)性維系圈層。 當然，這聽起來和如今頤和安縵業(yè)主果斷解約的行為不太匹配。 這也沒啥好疑惑的，因為把安縵弄到頤和園里，并且簽了這么長時間合同的，壓根不是現(xiàn)在的業(yè)主。 最早把安縵弄到中國的公司是北京昭德，這家公司一度被譽為安縵在中國的合伙人。 掌門人李伯潭，擁有多重身份，他最知名的標簽，是在2014年至2020年擔任了貴州茅臺酒股份有限公司獨立董事。當然，北京昭德也是茅臺最為重要的經(jīng)銷商之一。 酒店圈里有人叫他“安縵總裁”。 安縵目前在中國開業(yè)了四個項目，北京頤和安縵、杭州法云安縵、麗江大研安縵以及上海養(yǎng)云安縵。除了上海項目外，其余三個均與北京昭德緊密相關(guān)。 而且按照之前的規(guī)劃，安縵還要在武夷山的崇陽溪邊，在大理洱海邊的喜洲鎮(zhèn)，在迪慶州的香格里拉，甚至福州的三坊七巷旁，通過昭德拿地蓋酒店。 可以說，安縵創(chuàng)始人Adrian Zecha（阿德里安·澤查）能在中國順利擴張，就是抱了北京昭德大腿。 這也很好理解，畢竟這家公司拿地非常有一套。 北京的安縵酒店開到了頤和園里。法云安縵臨近杭州西湖，是在杭州法云寺古村落上改建而來。 后面，杭州與麗江的項目由恒大接了盤，頤和安縵則歸了首旅集團。 恒大不止接手了兩家安縵，還接手了一大波“昭德系”的公司。 至于其他的安縵項目后來為什么沒有開起來？ 主要是恒大資金鏈緊張以及涉及環(huán)保問題，導致這些安縵項目都陷入擱置。從這些項目管理上對比來看，跟北京昭德一比，恒大還是小朋友。 差得不是一星半點。 不過Adrian Zecha也不白給，在恒大爆雷一年多前，他很快搭上了“合生創(chuàng)展”。 當然，合生和北京昭德也認識，北京東二環(huán)邊上的合生國際大廈就是兩家合作開發(fā)的，是當年合生進入北京市場的地標作品。 合生為了將旗下的豪宅賣個好價錢，與安縵達成合作，用安縵元素冠名其高端產(chǎn)品系，比如，在著名的霄云路8號項目推出了縵合系列，在分鐘寺推出了縵云系列。 而隨著縵合·北京的聲名鵲起，Adrian Zecha的在華擴張計劃也終于能繼續(xù)開展了。 只不過，隨著頤和安縵摘牌，杭州法云安縵，麗江大研安縵如果沒有與安縵交好，且實力強勁的業(yè)主接手，或許離摘牌也不遠了。 圖片來源于攝圖網(wǎng)及網(wǎng)絡截圖

戰(zhàn)爭分兩種，無限戰(zhàn)爭和有限戰(zhàn)爭。前者徹底擊敗敵人，是毀滅性的，不存在妥協(xié)余地，后者是有限的，具體的，在于獲取有利條件，最終達成“默契”。 在托馬斯·謝林（Thomas C.Schelling，2005年諾獎得主）看來，有限戰(zhàn)爭是一個博弈過程，雙方通過軍事行動、部署和釋放信號，來劃定界限、傳遞意圖、試探底線和討價還價。 這用來形容外賣大戰(zhàn)再合適不過。2025年，一場由京東奇襲、阿里巴巴總攻、美團被迫接招的外賣補貼大戰(zhàn)，在二三季度燒掉超千億元后，終于顯露出短暫休戰(zhàn)的跡象。 “預計閃購業(yè)務的整體投入，會在下個季度顯著收縮?！卑⒗锇桶虲FO徐宏在三季度財報電話會上明確表示。 美團CEO王興也強調(diào)，外賣價格戰(zhàn)是低質(zhì)低價的“內(nèi)卷式”競爭，堅決反對；半年來的市場結(jié)果已經(jīng)充分證明：外賣價格戰(zhàn)沒有為行業(yè)創(chuàng)造價值，不可持續(xù)。 京東雖沒有明確表示，但行動已然說明一切：三季度已經(jīng)率先收窄補貼投入。 這都指向一個共同的事實：中國互聯(lián)網(wǎng)史上最昂貴的“商業(yè)比拼”，正迎來一個關(guān)鍵的、代價慘重的拐點。 拐點背后，是三份被徹底改寫的財報。這場重塑行業(yè)格局的千億戰(zhàn)役，各家付出了怎樣的代價？又燒出怎樣的新秩序？短暫休戰(zhàn)之后，誰又將獲利？ 千億級消耗戰(zhàn)，誰流血最多？ 外賣大戰(zhàn)的殘酷性，首先體現(xiàn)在財務數(shù)字上。 2025年第三季度，美團、阿里巴巴和京東的財報都稱不上“好看”，一定程度上反應了這場消耗戰(zhàn)的真實代價。利潤蒸發(fā)或虧損都在預期之中，但幅度與結(jié)構(gòu)，卻揭示了不同的戰(zhàn)損程度與韌性。 對于美團而言，這是一場苦澀的、不得不拼盡全力的防御戰(zhàn)。 財報顯示，美團2025年Q3經(jīng)營利潤虧損198億元，凈利潤虧損186億元。要知道，這可是美團自2018年上市以來最大虧損。 其中，包含外賣與閃購業(yè)務的核心本地商業(yè)板塊，經(jīng)營利潤從去年同期盈利145億元，今年Q3轉(zhuǎn)為虧損141億元（二季度，面對京東發(fā)起的全面進攻，美團核心本地商業(yè)還有37億元盈利），暴跌約290億元。相當于每天一開門，就虧掉1.5個億。 假設沒有過度競爭（參考去年的市場環(huán)境），美團的利潤甚至可能還會增長。這意味著，美團在三季度因為外賣大戰(zhàn)所付出的代價大概率在300億元以上。 對于虧損，美團的解釋是，主要由于毛利率下降，以及競爭導致交易用戶激勵和推廣及廣告開支增加。簡而言之，打仗就有流血。 三季度，美團銷售及營銷支出高達343億元，比上個季度增長52%，較2024年三季度的180億元同比暴漲91%。這幾乎是花掉核心本地商業(yè)收入的一半。相應地，占收入百分比也由同期的19.2%增長至35.9%。 值得警惕的是，盡管投入巨資，美團核心本地商業(yè)收入同比卻下降2.8%至674億元。這說明，美團為維持市場份額，付出了犧牲短期收入和利潤的巨大代價。 王興在財報電話會議中也坦承，盡管第三季度虧損已見頂，第四季度“仍將出現(xiàn)較大虧損”。 而承擔“造血”重任的到店業(yè)務，三季度也被外賣大戰(zhàn)波及：除掉配送服務收入后，合并傭金以及在線營銷服務上的收入為405億元，同比增速僅2.6%。在過去幾個季度，上述收入一直保持在兩位數(shù)增長。 三季度阿里巴巴“火力全開”，同樣付出了高昂“代價”。 2025年Q3，阿里集團經(jīng)營利潤從去年同期的352億元驟降至54億元，同比暴跌85%。不過，與巨虧的美團相比，阿里至少還守住了“盈利”。 今年Q3，阿里凈利潤從435億元降至206億元，同比下跌53%，這在阿里歷史上極為罕見。財報明確解釋，主要歸因于對即時零售、用戶體驗及科技的投入。 根據(jù)財報，Q3阿里中國電商集團（包含電商、即時零售業(yè)務在內(nèi)）經(jīng)調(diào)整EBITA為105億，相較于去年同期的443億元，同比下降約77%（近340億元）。 管理層稱，剔除即時零售業(yè)務的虧損，中國電商集團的EBITA本應實現(xiàn)中單位數(shù)的同比增長。按此算，假設中國電商板塊利潤三季度以略高于營收的幅度增長（6%），那么由于即時零售業(yè)務拖累在三季度造成的虧損大概在365億元。 最直接的開支增長，顯現(xiàn)在市場和銷售費用上。三季度，阿里銷售和市場費用同比翻倍，由去年同期的324.71億元激增至664.96億元，多出340億元，占收入的比例則從去年同期的13.7%飆升至26.8%。阿里將其歸因為對于電商事集團的用戶體驗投入，這其中即時零售的投入無疑是重點。 今年Q2，阿里的市場和銷售費用就從去年同期的327億元飆升至532億元。這就相當于，三季度阿里又多花了133億元。 當然，巨額開支也換來了相應的成果：三季度，阿里即時零售業(yè)務收入為229.06億元，相較2024年同期的143.21億元增長60%。阿里將其歸因于2025年4月底推出的淘寶閃購所帶來的訂單量增長。 上個季度，阿里即時零售收入僅為147.84億元同比增長12%，而本季度，阿里即時零售的收入實現(xiàn)環(huán)比55%的躍升，增速較上季度提升了四倍。 按絕對數(shù)值來算，相當于阿里用365億的投入，換來的業(yè)務增長不過86億。但與行業(yè)老大美團相比，阿里付出的代價（365億元）大概是美團（300億元）的1.2倍，差距其實有限。 阿里CFO徐宏在電話會中表示，三季度是閃購業(yè)務投入高點，預計下季度投入將顯著收縮。這表明，即使富如阿里，也無法承受持續(xù)的“利潤換增長”。 反觀這場外賣大戰(zhàn)的最初發(fā)起者，京東的投入相對克制，且最早放出收縮信號。 2025年Q3，京東的經(jīng)營利潤為虧損10.5億元，而去年同期為盈利120億元。根據(jù)財報，經(jīng)營利潤的減少主要是對新業(yè)務戰(zhàn)略投入增加所致，其中就包括外賣等。市場曾戲稱，京東打外賣大戰(zhàn)，把利潤打沒了。 三季度，京東營銷開支211億元，較上季度270億元環(huán)比收窄22%，同比凈增約111億元。京東管理層解釋稱，這得益于運營效率提升和在競爭中保持相對理性。比起阿里（665億元）和美團（343億元）的大手筆，京東的營銷補貼的確“相對理性”。 京東虧損主要集中在新業(yè)務板塊。三季度，京東新業(yè)務虧損157億元，而去年同期虧損6.15億元。由于較早收縮，其外賣業(yè)務的單位經(jīng)濟模型已在改善。京東CEO許冉表示，外賣業(yè)務營業(yè)虧損在第三季度已環(huán)比有所收窄。 這場千億級消耗戰(zhàn)，沒有一方能夠全身而退。二級市場投資人用冷靜估值，為此做出即時評判。自大戰(zhàn)升溫以來，三巨頭的市值較開打前均出現(xiàn)不同程度縮水?？雌饋恚Y本對于“外賣大戰(zhàn)”所帶來的新故事，并不買單。 燒出“雙雄爭霸”的新格局？ 千億資金如洪流般涌入，原有的市場地貌也該換上一換。大戰(zhàn)前，美團與餓了么基本穩(wěn)定在“七三開”的格局，而戰(zhàn)后，這種格局被打破。 據(jù)摩根大通的報告，按訂單量計，11月市場格局是美團50%、阿里系（淘寶閃購+餓了么）42%、京東8%。高盛此前也預測，在外賣及即時零售領(lǐng)域，美團、阿里和京東的市場份額最終將穩(wěn)定在5:4:1的格局。 盡管這場戰(zhàn)爭之后，還稱不上三足鼎立，但阿里搶下了可觀的市場份額，拉近與行業(yè)第一的距離，而京東則實現(xiàn)了從0到1的突破，勉強卡住身位。 根據(jù)阿里管理層的說法，三季度是淘寶閃購完成規(guī)?？焖贁U張的階段?！敖衲?月，淘寶閃購的日訂單峰值達到1.2億單，周日均訂單量達到8000萬單，帶動閃購整體的月度交易買家數(shù)達到3億，對比今年4月增長了200%。”阿里巴巴中國電商事業(yè)群CEO蔣凡稱，閃購顯著帶動了手淘整體用戶規(guī)模和活躍度。對于阿里而言，也算打了一次“翻身仗”。 而QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，淘寶APP的DAU從4月的3.75億一路攀升至9月的4.37億。2025年三季度，淘寶APP用戶使用粘性同比去年有所增長，其中9月，月人均使用次數(shù)為73.9次，同比增幅18.8%（遠超美團同期的3.6%增幅），月人均使用時長4.4小時，同比增幅9.2%。 阿里打的是一場“高頻帶低頻”的生態(tài)協(xié)同戰(zhàn)，目標遠不止外賣，更意在將外賣作為激活整個阿里大消費生態(tài)的高頻扳機。 據(jù)蔣凡透露，閃購拉動手淘8月DAU增長20%，流量上漲帶來了廣告和CMR上漲，并提升用戶活躍度，起到拉新與減少流失作用，為平臺降低了相關(guān)費用的投入。 但阿里一直所強調(diào)的，閃購與電商協(xié)同作用，即閃購帶來的電商交叉銷售到底有多少，依然存疑。因為根據(jù)財報，三季度阿里客戶管理收入同比增長10%至789.27億元，“主要由轉(zhuǎn)化率貢獻提升所驅(qū)動，這得益于全站推廣的滲透率提升以及去年9月新增的基礎軟件服務費。” 而在財報電話會上，阿里管理層對于協(xié)同效應的回應（“我們堅定認為閃購業(yè)態(tài)與阿里生態(tài)有巨大的協(xié)同潛力”），更像是一種信念的表態(tài)。 只能說，至少阿里用數(shù)百億利潤，換來了用戶活躍度的提升和通往即時零售萬億市場的一張船票。 三季度，面對阿里的猛烈攻勢，美團的策略更像是“以空間換時間”。在整體市場份額承受壓力時，美團試圖守住高價值用戶和用戶體驗壁壘。 “訂單的峰值市占并不關(guān)鍵，最重要的還是有價值的訂單或者換成去掉水分后GMV市占?，F(xiàn)在我就看30塊錢以上訂單的份額，我們永遠穩(wěn)穩(wěn)超過70%，如果看GMV會更高?！泵缊F核心本地商業(yè)板塊CEO王莆中在7月接受媒體采訪時稱。 最新的電話會中，王興也表示:“就目前來看，十五元以上客單價訂單中，我們的份額大約是三分之二，在三十元以上的價格水平上，我們的份額大約是七成。”更重要的是，高頻、高客單價的消費者對于配送體驗、服務質(zhì)量和可靠性的重視，遠遠超過對極端低價的單純追求。 但無法否認，阿里、京東還是搶走了相當一部分市場份額。好處在于，此前，只有美團自己吆喝著“即時零售”“萬物皆可小時達”，而現(xiàn)在，還有競爭對手們鋪天蓋地的廣告（尤其是橙色廣告）讓消費者意識到：除了奶茶漢堡，衣服、手機都可以30分鐘達。 但新的問題也隨之而來。現(xiàn)在，不少消費者提及閃購時，往往在說淘寶閃購，美團這個閃購鼻祖，倒好像被忽略了。 至于京東，更像一個“奇襲者”和“差異化參與者”。尤其是三季度，當阿里發(fā)起全面進攻后，京東選擇戰(zhàn)略收縮，不再追求單量規(guī)模的正面比拼。三季度，京東外賣力推自營品牌“七鮮小廚”，探索用炒菜機器人、標準化品控體系輸出供應鏈能力。 在財報電話會中，京東集團首席執(zhí)行官許冉指出，第三季度，京東外賣的GMV環(huán)比雙位數(shù)增長，得益于訂單量增長及訂單結(jié)構(gòu)的健康化，高價值訂單貢獻了絕大部分訂單。此外，京東外賣三季度營業(yè)虧損環(huán)比收窄，得益于其UE的提升。 根據(jù)許冉的說法，外賣與零售業(yè)務持續(xù)產(chǎn)生強勁的協(xié)同效應。除了用戶增長和參與度提升外，用戶群的累計交叉銷售率也呈上升趨勢。 在正面戰(zhàn)場中，京東似乎沒有“贏面”，但至少為自己錨定一個獨特的、與其核心能力相關(guān)的存在。百分之十左右的份額，在進入下一階段比賽時，至少還有資格。但能否守住這得來不易的市場份額，依然是一場嚴峻的考驗。 無論阿里、美團還是京東，所有參戰(zhàn)方爭奪的，并非只有外賣，而是“即時零售”這個數(shù)萬億規(guī)模市場的流量入口與用戶心智。 戰(zhàn)爭已然改變了格局，但并未決出勝負。 中場休戰(zhàn)，“雙雄對抗”在暗處醞釀 持續(xù)大半年的外賣大戰(zhàn)，可能要以各方主動或被動收縮而暫告段落。無論是監(jiān)管警示（比如，12月5日三家同時聲明自愿執(zhí)行新發(fā)布《外賣平臺服務管理基本要求》），還是資本市場壓力，抑或?qū)ζ髽I(yè)利潤的極限施壓，都導向中場休戰(zhàn)的結(jié)果。 王興表示，十月和十一月，行業(yè)內(nèi)整體補貼力度相比夏季有所下降，特別是雙十一促銷結(jié)束之后，補貼強度確實有所收縮。 但競爭并不會消失，而是由“大水漫灌”轉(zhuǎn)向“精耕細作”。阿里稱，現(xiàn)在進入“第二階段效率優(yōu)化期”，會重點改善UE，精耕用戶體驗，聚焦高價值用戶和零售品類發(fā)展。 據(jù)蔣凡透露，10月以來，淘寶閃購的UE虧損較七八月降低50%。過去兩個月，淘寶閃購的高客單價訂單占比提升。按照最新數(shù)據(jù)，非茶飲訂單已上漲到75%以上，閃購的最新客單價環(huán)比8月也增長超過兩位數(shù)。 三季度業(yè)績發(fā)布后，美團向投資者表示，對實現(xiàn)長期每單1元（EBIT）的目標保持信心，主要通過維持較同行更好的UE來實現(xiàn)。該策略具體表現(xiàn)為：高客單價帶來的每單傭金收入增加；更高質(zhì)量的用戶組合帶來的補貼率降低；更高的訂單密度和算法優(yōu)化帶來的每單配送成本降低。 高盛預測，2025年四季度，美團餐飲外賣的UE將從Q3的虧損2.6元環(huán)比提升至虧損2.2元。 所有選手轉(zhuǎn)向改善UE，競爭維度也將轉(zhuǎn)向供給側(cè)的能力提升。在可預見的未來，一種“動態(tài)平衡”的戰(zhàn)后秩序或?qū)⒊掷m(xù)下去。 美團在履約網(wǎng)絡、用戶心智和商戶根基上的護城河依然深厚。阿里雖有資金和流量優(yōu)勢，但要完全復制并超越美團的運營體系，成本極高，且其自身還面臨電商主戰(zhàn)場、AI投入等多線作戰(zhàn)的壓力。 美團也無法逼退阿里。阿里通過此戰(zhàn)已牢牢卡住第二的位置，而以美團的造血能力，顯然無法承受將阿里徹底打退所需的代價。 而京東，也不會被美團阿里聯(lián)手清除。在“五四一”格局下，京東占據(jù)的細分市場（品質(zhì)外賣、特定供應鏈）對其他兩家的威脅其實有限。它的存在，反而也是一種制衡。 最可能出現(xiàn)的局面，阿里與美團在即時零售領(lǐng)域進入長期的“雙雄對抗”，京東則作為差異化玩家并存。 燒掉千億，并未決出“唯一贏家”，而是重塑了競爭規(guī)則，將行業(yè)推向新的穩(wěn)定狀態(tài)。這正是開篇中，托馬斯·謝林所描述的，通過沖突達成新的“討價還價”均衡。 從短期來看，在暫時停戰(zhàn)之后，美團或成最大受益者。隨著行業(yè)補貼退坡，美團憑借較強的運營效率和已鞏固的高價值用戶，可能最快修復它的盈利能力。 但考驗在于，它能否將防守戰(zhàn)的成果（如擴大的用戶基數(shù)）轉(zhuǎn)化為對閃購等新業(yè)務的支撐。否則，它將長期被困在一個利潤率被永久壓縮的市場里。 戰(zhàn)爭的紅利并非僅在場內(nèi)分配。休戰(zhàn)之后，戰(zhàn)時置身事外的抖音、拼多多所吃到的“意外紅利”或許會消退。 外賣休戰(zhàn)，阿里（通過高德掃街榜、到店團購）和美團將把更多資源重新投向到店戰(zhàn)場，無疑將阻擊抖音地生活業(yè)務的增長（據(jù)晚點LatePost消息，抖音電商今年前十個月到店業(yè)務同比去年增長60%，全年GTV預計將超8000億元，將近美團2024年的80%）。 在二季度時，我們判斷，外賣大戰(zhàn)時，美團優(yōu)選的“撤退”，意外為拼多多旗下“多多買菜”帶來擴張機會。（參考閱讀《 外賣大戰(zhàn)，三大巨頭市值蒸發(fā)8000億 》） 投行分析師也認為，三季度，國補政策退坡，對拼多多的拖累消退，加上阿里、京東等競爭對手都在外賣大戰(zhàn)等其他方面大力投入，“為拼多多創(chuàng)造了一個行業(yè)競爭環(huán)境相對改善的窗口期”。 但在三季度，其廣告營收增速首次降至個位數(shù)8%。今年幾個季度以來，拼多多在線營銷服務及其他業(yè)務收入增速分別為14.8%、13.4%以及8.1%。阿里、京東等開啟的外賣大戰(zhàn)，還是產(chǎn)生了虹吸效應，搶走一部分電商用戶和訂單。 在一二線城市，存在大量既追求性價比，又看重即時便利的“混合型”消費者。未來，隨著阿里、美團將戰(zhàn)火燒到即時零售領(lǐng)域，可能還會分流一部分電商的用戶和訂單。特別是白牌商品，用戶對“省”的敏感度遠高于“快”。

在這一輪的調(diào)整中，當高端的壓力持續(xù)向下傳導，次高端價格帶并未被迅速“壓扁”，而是在600元價位形成了較強支撐。 一方面，茅臺1935在經(jīng)過大流通渠道的放量后，終端動銷在9月、10月份仍取得了明顯增長；另一方面，38度國窖1573和39度五糧液在實現(xiàn)規(guī)?；?，承接了“低度化”浪潮中的重要戰(zhàn)略地位，其長遠價值不容小覷。 此外，君品習酒、青花郎等高端醬酒正在被動“入局”，大珍·珍酒攜“萬商聯(lián)盟”模式也在今年加入團戰(zhàn)……當下，主動擴容和被動擴容的兩股力量交匯于此，在整個行情持續(xù)承壓的背景下，600元價格帶的局勢變得愈發(fā)復雜且充滿變數(shù)。 600元價格帶的“雛形期” 時間回溯到2019年，高端酒已連續(xù)幾年量價齊升，次高端正享受著前所未有的價位升級紅利。彼時，茅臺秉持“能快則快，不留余地，不留退路”的基本思路，跑步?jīng)_入千億集團。飛天茅臺酒的價格已經(jīng)突破2000元，五糧液和國窖1573則躍升至1000元價格帶，整個行業(yè)的價格天花板被打開。 在高端的“溢出效應”下，次高端除了規(guī)模不斷擴容外，還呈現(xiàn)出兩個明顯的特點：一是價格帶中樞向上移動，300-400元傳統(tǒng)次高端價格帶依靠漲價策略不斷向上沖擊；二是價格帶開始“裂變”，新入局者試圖通過高毛利的渠道運作策略，強吃600-800元價格帶，其中，醬酒企業(yè)的表現(xiàn)最為活躍。而后，隨著“醬酒熱”越演越烈，數(shù)百億投資瘋狂涌入茅臺鎮(zhèn)，那些由資本孵化的醬酒新產(chǎn)品雖然動輒定價超過千元，但實際上只是利用團購渠道模式短期吃到了次高端價格帶向上擴容的紅利。 除了醬酒，名酒企業(yè)也早已瞄準了這塊誘人的“肥肉”。 2018年初，川酒和徽酒幾乎同時出手。一邊是川酒“金花”舍得酒業(yè)在品味舍得之上推出“智慧舍得”，試圖將這款新品打造為600元價位段的代表性產(chǎn)品；另一邊是徽酒“龍頭”古井貢以新品“古20”向上延伸，主推42度，上市一年多便在600元價位帶砍下了10億銷售額。 隨后，蘇酒也加入戰(zhàn)局。 2019年底，夢之藍M6+正式上市，切分的也是600-800元的蛋糕。時任洋河股份常務副總裁、蘇酒集團貿(mào)易董事長的劉化霜提出了“軸心品牌”的概念，即：能夠撬動大部分消費者，滿足大眾消費者需求的品牌。在洋河品牌力的支撐下，這一洞察幫助夢之藍M6+在市場上迅速攻城略地。次年，夢之藍M6+就成長為了規(guī)模超30億的大單品。 至此，600元價位已經(jīng)匯聚了多股力量：一是高端名酒大單品的下沿產(chǎn)品，如低度五糧液和低度國窖1573；二是名優(yōu)醬酒的核心產(chǎn)品，如習酒·窖藏1988、金沙·摘要酒以及諸多醬酒新品等；三是區(qū)域“龍頭”主品牌的上延產(chǎn)品，如夢6+、古20；四是傳統(tǒng)次高端品牌的高端產(chǎn)品，如劍南春·珍藏劍、智慧舍得、水井坊·典藏等。當時，該價位帶上已有多款具備規(guī)模的大單品，累計體量超過百億。雖然這些大單品在此后的行業(yè)調(diào)整中并未全部站穩(wěn)該價位，但也為培育出成熟價格帶打下了堅實的基礎。 龍頭落子，重塑600元價格帶新格局 “醬酒熱”過后，那些曾在定價策略上“對標”1499元的醬酒產(chǎn)品率先熄火；同時，其他名酒大單品也因為選擇放量，其價格逐漸向下，并未站穩(wěn)600元價格帶。反而是茅臺“有意”在千元價位布下的棋子，卻在“無意”中塑造了當下600元價格帶的新格局。 2022年初，茅臺1935正式上市。彼時，茅臺1935的官方零售指導價為1188元/瓶，上市首年，其銷售額便達到了50億，次年更是成為最快突破百億的大單品。 同樣是在2022年，濃香“龍頭”開始加碼低度市場。8月，39度五糧液在低度酒消費氛圍最好的市場——河北石家莊煥新升級，并組建攻堅小組，強化渠道力量，旨在將石家莊打造成第一個樣板市場。 不同的戰(zhàn)略路線，卻在幾年后交匯于同一個價格帶。 時間來到2024年6月，白酒行業(yè)深度調(diào)整的寒意已經(jīng)傳導到了整個行業(yè)，尤其是端午節(jié)的“冷淡”又給行業(yè)潑了一盆冷水。此時，有兩個事件預示了600元價格帶新格局的形成。 一是高端醬酒的下移。茅臺1935和君品習酒的市場批價開始進入700-800元價格帶，其戰(zhàn)略重心也順應消費大勢發(fā)生變化，不在千元價位纏斗，而是在新周期中尋找新的量價平衡點。 二是低度酒的起勢。瀘州老窖在股東會上首次公開透露：“低度酒產(chǎn)品的占比提升到50%左右?！边@讓行業(yè)意識到，38度國窖1573已悄然成長為超級大單品，其長期卡位的600元價格帶正在成為市場的關(guān)鍵競爭據(jù)點。 2025年5月，一紙政策禁令給予白酒沉重一擊。高端消費受阻，壓力向下傳導，按道理說，這一次也會快速擊垮次高端的價格“防線”。然而，出人意料的是，600元價格帶在經(jīng)歷了之前的市場變化和品牌洗牌后，展現(xiàn)出了強大的韌性。不僅茅臺1935、39度五糧液和38度國窖1573扛住了壓力，新選手大珍·珍酒也加入了戰(zhàn)局。珍酒李渡集團董事長吳向東認為：“在消費回歸理性的背景下，600元是黃金價位帶，是醬酒未來最好的賽道。” 此時，600元價格帶上的品牌有100億級規(guī)模的茅臺1935和38度國窖1573，50億級的39度五糧液，向上還有50-80億級的青花郎和君品習酒，下沿則有夢之藍M6+，再加上酒鬼·內(nèi)參、大珍·珍酒等，這已然是一個500億級體量的成熟價格帶。 壓力傳導，600元價位段的攻與防 從目前來看，600元價位段形成價值支撐的原因有二：第一，茅臺1935、38度國窖1573和39度五糧液都有自己獨立的目標消費群體，尤其是兩者的用戶在消費行為、消費習慣上與主品形成了明顯的區(qū)隔；第二，經(jīng)過長期的消費培育，該價位段已經(jīng)完成了市場的壓力測試，在消費迭代中呈現(xiàn)出擴容的趨勢，即使是市場波動，其相對壓力較小。 當然，600元價位雖有500億的體量，但在經(jīng)濟換擋、政策趨緊以及行業(yè)深度調(diào)整的背景下，這個價位依然充滿變數(shù)。在名酒研究所（ID:MJYJS2024）看來，600元價位更像是行業(yè)當前的一個重要攻防據(jù)點。 從進攻的角度來看，600元價位有規(guī)模、有利潤，向上承接高端降級的需求，向下兼容長遠升級的紅利，將是一個很關(guān)鍵的爭奪領(lǐng)域。 從防守的角度來看，600元價位對高端價位仍然具有托舉價值，只要600元價位段能夠穩(wěn)住陣腳，就可以緩解高端陣營主品牌的壓力。以國窖1573的策略為例，高度國窖（52度國窖1573）堅持做價值標桿，而低度國窖（38度國窖1573）則通過數(shù)智化、配額化運營，在全國市場強化推廣力度，從而分擔高度國窖的壓力。 此外，對于其他被動滑入600元價格帶的高端品牌而言，若能夠藉此找到價值支撐，后期一旦行情好轉(zhuǎn)，還有重新躋身高端陣營的念想。因為對于白酒消費而言，高端的價格量化指標始終是動態(tài)變化的，從某種程度上來說，是品牌定義了高端，而非絕對的價格指標。 而如果行情持續(xù)低迷，幾大高端標桿品牌的壓力持續(xù)向下傳導，如2014—2015年的行情，600元價格帶也將成為高端的防守堡壘。 當然，在這一輪的“逆周期”中，名酒的操盤更為專業(yè)、市場的韌性也更強，再加上當前600元價位上的引領(lǐng)品牌已經(jīng)具有自己的消費群體，這既為高端陣營提供了一種防御，也為品牌在這條新賽道上提供了“彎道超車”可能。 總體而言，600元價位段在現(xiàn)今市場中具有顯著的價值，值得入局或即將入局者給予高度關(guān)注。

老牌零售巨頭中百集團（000759.SZ，股價7.16元，市值47.44億元）拋出了一份“減法”方案。 12月4日晚間，中百集團發(fā)布公告稱，公司在2025年上半年已關(guān)閉13家倉儲大賣場，截至目前，公司共計關(guān)閉了30家倉儲大賣場，預計因此產(chǎn)生的關(guān)店損失高達1.8億元。 《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，對于近年來業(yè)績承壓的中百集團而言，這一損失無疑是一記重拳。面對線下折扣店、會員店的激烈競爭以及渠道分流的加劇，傳統(tǒng)實體商超大賣場客流量持續(xù)減少。 今年前三季度，中百集團營收、凈利潤雙降，其中，歸母凈利潤虧損5.80億元，同比下降74.83%。此次大規(guī)模關(guān)店不僅是中百集團對長期虧損資產(chǎn)的一次集中出清，也是其在行業(yè)變革浪潮中試圖通過“斷臂求生”來換取轉(zhuǎn)型空間的無奈之舉。 超七成被裁撤倉儲大賣場長期虧損 根據(jù)中百集團披露的公告，公司關(guān)閉的30家倉儲大賣場分布廣泛，涵蓋湖北省內(nèi)多個城市。 從關(guān)閉原因來看，“門店虧損”是主要原因。有23家門店的關(guān)閉原因被明確標注為“門店虧損”，占比高達76.7%。 因“門店虧損”關(guān)閉的包括開業(yè)近20年的老店，如2005年12月開業(yè)的武穴購物廣場門店，以及2008年開業(yè)的嘉魚潘家灣店、崇陽購物廣場門店等。這些門店承載著當?shù)氐南M記憶，也曾是中百集團業(yè)績支柱，但在新的市場環(huán)境下逐漸淪為“負資產(chǎn)”。 引人關(guān)注的是，一些開業(yè)時間較短的門店也未能幸免，例如2022年1月開業(yè)的武漢K11購物藝術(shù)中心店。這從側(cè)面反映出，即便是位于核心商圈或新開業(yè)的門店，在當前激烈的市場競爭和高昂的運營成本面前，也難以獨善其身。 此外，合同到期也是此次閉店的另一大原因。公告顯示，應城長江埠店、漢川分水店等7家門店因“合同到期”而選擇不再續(xù)約。 中百集團在2025年半年報中坦言，繼續(xù)關(guān)停扭虧無望門店衍生巨額損失，疊加人工成本、折舊攤銷等固定成本負擔，虧損持續(xù)增加。 在三季報中，中百集團再次提到：宏觀經(jīng)濟波動和消費習慣變化，線上零售占比提升，線下折扣店、會員店不斷發(fā)展，渠道分流進一步加??；公司推進業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型與新業(yè)態(tài)探索，繼續(xù)關(guān)停扭虧無望門店衍生巨額損失，疊加公司人工成本、折舊攤銷等固定成本負擔，虧損持續(xù)增加。 預計損失1.8億元 雖然關(guān)閉虧損門店從長遠來看有利于提升整體經(jīng)營質(zhì)量，但短期內(nèi)的財務陣痛無法避免。 中百集團在公告中坦言，關(guān)閉門店將產(chǎn)生一次性損失，主要包括合同解約損失、員工安置補償支出、裝修等長期待攤費用攤余價值的一次性攤銷損失、不可轉(zhuǎn)移的固定資產(chǎn)凈值損失、經(jīng)營租戶解約損失等。 經(jīng)中百集團初步測算，這30家門店關(guān)閉預計將產(chǎn)生關(guān)店損失約1.8億元。對于2024年虧損5.28億元、2025年前三季虧損5.80億元的中百集團來說，1.8億元的額外損失無疑會進一步加劇其年度業(yè)績的壓力。 更為復雜的是，關(guān)店并非簡單的“拉閘鎖門”，關(guān)店解約在具體實施過程中，存在由此帶來的業(yè)主和租戶賠償、員工補償、資產(chǎn)損失以及訴訟等風險。這些不確定性因素可能導致最終的關(guān)店損失金額發(fā)生變化，最終數(shù)據(jù)仍需以會計師事務所審計為準。 然而，這筆“學費”或許是中百集團轉(zhuǎn)型路上必須支付的代價。中百集團明確表示，鑒于門店的具體情況，部分門店長期經(jīng)營虧損且扭虧無望，關(guān)閉門店有利于進一步優(yōu)化布局，提升整體經(jīng)營質(zhì)量，促進公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展。 《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，為了對沖關(guān)店帶來的負面影響并尋找新的增長點，中百集團正在積極推進“減法”之外的“加法”。 一方面，公司在供應鏈端進行大刀闊斧的改革。2025年上半年，倉儲業(yè)態(tài)淘汰189家供應鏈，便利店業(yè)態(tài)推出了自有系列商品，自有品牌商品實現(xiàn)銷售3.28億元。公司試圖通過提升源頭采購與自有品牌占比，加快產(chǎn)業(yè)鏈升級。 另一方面，中百集團在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上動作頻頻。布局硬折扣賽道，首家小百惠折扣店與新一代食品超市已于2025年6月底開業(yè)。同時，公司構(gòu)建了“抱抱生活”本地生活服務平臺和“中百鄰里購”小程序，試圖通過全渠道融合來留住消費者。 此外，中百集團還在積極盤活存量資產(chǎn)。根據(jù)2025年半年報信息，公司完成閑置地塊政府回購及加油站資產(chǎn)評估掛牌，推進閑置面積招商招租，上半年空置面積減少超1.7萬平方米。這些舉措顯示出中百集團正試圖從單純的“關(guān)店止損”轉(zhuǎn)向更深層次的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。 公司官網(wǎng) 公開資料顯示，中百集團是國有商業(yè)上市公司，始于1937年江漢路中心百貨，前身為中國國貨公司武漢分公司，由愛國人士于1937年發(fā)起創(chuàng)立。1997年5月19日，公司股票在深交所掛牌上市。目前，中百集團以湖北為核心，業(yè)務輻射重慶、湖南等地區(qū)。截至2024年末，集團網(wǎng)點總數(shù)達到1600余家，年營業(yè)收入逾100億元，規(guī)模銷售超220億元，員工總數(shù)近2萬人，資產(chǎn)總額逾100億元。 值得注意的是，去年六七月份，胖東來創(chuàng)始人于東來曾到訪中百集團，公司開始向胖東來學習和自主調(diào)改。 （免責聲明：文章內(nèi)容和數(shù)據(jù)僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風險自擔。）

近幾年，體育教培賽道有著一種極為割裂的景象：一些頭部機構(gòu)先后暴雷、跑路，另一邊，無數(shù)從業(yè)者在迷惘中苦苦支撐。大家明明做著一件有益于社會的事情，都付出了極大努力，但是一年忙下來卻發(fā)現(xiàn)不怎么賺錢，而且從社會到家長、行業(yè)都帶著許多質(zhì)疑，無形中背負了不少壓力。 當一個賽道的相當規(guī)模從業(yè)者，都需要用情懷來對沖虧損，或者依靠現(xiàn)金流而非利潤來維系生存時，這個賽道的底層商業(yè)邏輯一定存在著某種結(jié)構(gòu)性的失效。 這不僅是生意難做，而是我們從一開始可能就錯配了「教育」和「培訓」的商業(yè)邏輯。 在體育教培行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，主要是兩類人，一類是體育行業(yè)從業(yè)者，比如運動員、教練、裁判員等；一類是孩子參加過體育訓練的家長，在過程中看到了這里面的一些問題，希望通過自身的能力或者資源來解決問題。這種基于自身的技能和資源的創(chuàng)業(yè)，往往是相對門檻較低的創(chuàng)業(yè)。 雖然門檻不高，但如果從單元模型來拆解，體育教培是一個特別難攻克的「硬骨頭」。 體育教培行業(yè)的成本一般包括：場地成本、教練成本、管理費用、營銷費用（這里把較為剛性，必須的投入俗稱為成本，相對有彈性的俗稱費用）；收入一般包括：課時費收入、場地轉(zhuǎn)租收入、賽事和游學收入、流量收入（商品售賣為主）。以下比例只是一個大概的比例，增項意味著可能有，也可能沒有。 體育教培行業(yè)的從業(yè)者想賺到錢，就會想不同的辦法，比如： 1、不同的運動項目有著不同的坪效，如何讓場地費用率下降； 2、低成本場地位置如果偏僻，如何做出更好的引流，場地費與營銷費如何做到合理的比值； 3、從單塊場地擴張到多塊場地，從一個城市擴張到多個城市，管理成本會隨之上升，如果有很好的企業(yè)管理水平和技術(shù)能力，可能可以降低管理費用率； 4、在有足夠的客戶群情況下，向客戶售賣毛利率更高（比如餐飲）或者易于購買的產(chǎn)品（比如日常消費品）； 5、通過技術(shù)手段來降低某些費用，比如利用社會或者家庭場所，比如AI的教練課程； 第一，成本問題。 在體育教培行業(yè)內(nèi)，場地、教練成本有著基本的市場標準，這部分成本是非常剛性的。與此同時，由于體育教培是針對個人的服務性行業(yè)，其標準化非常困難，所以管理費用與營銷費用隨著規(guī)模增長反而會增加，很難出現(xiàn)所謂的「規(guī)模效應」。與此同時，由于暴雷、跑路的不良情況增多，對預付費更為嚴格的監(jiān)管，也進一步要求從業(yè)者提升資金的管理和使用效率水平。 第二，增收問題。 收入的擴大無非兩個角度，第一，增加用戶人數(shù)，第二，增加單用戶收入。然而，每項運動的場地特性、以及教練單課時可教授人數(shù)，都會導致單位時間和場地可培訓人數(shù)是有限的，而增加單用戶收入除了漲價之外，就是找到更多收入的可選項，除了日常培訓費、比賽費用、游學收入，最多也就是一些簡單餐飲的收入。 在屢屢暴雷以前，教培增收的首選方式是擴張開店，而如今，更多機構(gòu)選擇了更偏向于精耕細作的選項，但這些方法無法從根本上解決問題。 第三，轉(zhuǎn)化問題。 關(guān)于轉(zhuǎn)化，現(xiàn)在家長非常重視孩子的體育教育，但其實很多家長并不知道孩子要參加什么培訓，大部分是淺嘗則止，即使確定了某些方向，訓練的頻度也比較低，沒有看到什么成效就逐漸停止了。在這個背景下，對于教培機構(gòu)，單個孩子的續(xù)費率也不高。這個困境有點類似互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中ARPU值的概念，如果不是來自活躍用戶的收入，那么這個收入對收益反而是負向的作用。 以上三個問題，反復出現(xiàn)在我們和行業(yè)從業(yè)者的溝通中。比如招生問題，比如消課問題，比如預付費管理問題，比如規(guī)?；蟮墓芾韱栴}，而努力去不同程度解決了一些問題后發(fā)現(xiàn)仍舊很難賺到錢，就算賺到錢了，發(fā)現(xiàn)不可持續(xù)，越大規(guī)模的反而越容易出問題。就像神話里的西西弗斯，始終在推動一個不可能到達山頂?shù)拇笫颉? 近年來，體育教培行業(yè)的從業(yè)者和觀察者在個體企業(yè)角度做了很多研究和論證，去尋找解決辦法，這些努力雖然幸苦，但都是有意義的。不過，從投資者和觀察者的角度，我們更想回到第一性，去發(fā)現(xiàn)可能在根本上的問題。 I厘清概念 一言以蔽之，「教育（Education）」和「培訓（Trainning）」是需要加以區(qū)分的概念。 教育和培訓雖然都涉及學習和成長，但「教育（Education）」更側(cè)重的是公平化，即讓每個人有機會去接觸知識、文化以及去體驗，形成良好的價值觀等等，其結(jié)果是不易被短期衡量的，更多是長期作用；相比之下，「培訓（Trainning）」則是在興趣的基礎上培養(yǎng)專項的能力，其目的更多是讓每個人有專業(yè)的技能，其結(jié)果通?？梢院芸焱ㄟ^考試、比賽或認證等被衡量和檢驗，在大部分場景里，培訓往往也是教育的深化過程。 體育的教育主要針對的是青少年，那么體育教育的場景最主要的就是校園。而校外機構(gòu)提供的培訓不僅僅是教育的補充，更為重要的是在教育基礎上的升級。 I社會分工 在很多體育相對發(fā)達的國家，體育的教培往往通過學校、社區(qū)和俱樂部等幾個途徑來合力完成，這幾個途徑相互融合，但其中也有著不同的分工。比如體育教育往往是由學校和社區(qū)來完成，而體育培訓則是交給俱樂部或者商業(yè)公司來完成。 具體來看，體育教育因為長期性，往往是更具備公益性，所以場地來自政府或者社會建設，同時有較低的場地成本和公益志愿者參與其中，這樣可以降低成本從而降低收費（全球的少年入門體育教育成本，年收費基本上不超過家庭年收入的1%。），也才能讓接受體育入門教育的人群基礎足夠大。 相比之下，體育培訓則是真正的高收費、高淘汰率的商業(yè)戰(zhàn)場。 比如俱樂部青訓梯隊（歐洲、日本）或者美國的旅行俱樂部（Traveling Club），這個費用和培訓的結(jié)果有相對緊密的掛鉤，而收費水平也比較高，最終輸送到真正商業(yè)化的職業(yè)體育中去。在這個模型下，體育培訓可以高收費，也可以通過職業(yè)體育的收入分成獲取一定后端的收益。如果在職業(yè)化或者發(fā)展過程中被淘汰出來的人員，因為社會有著大量的相關(guān)工作崗位，也可以解決就業(yè)問題。 I錯位和錯配 目前，我們的困境在于，校園體育中的體育教育只是保證了「有」，但并不豐富，我們的體育課還是基礎的跑~跳~操，尤其是小學階段（體育興趣最主要的形成階段）。于是家長們轉(zhuǎn)向市場機構(gòu)解決，但市場培訓機構(gòu)應該承擔的「培訓」服務卻被包含了「教育」責任，這樣導致其既不能高收費，又需承擔高昂的場地成本和超配的教練資源。最終導致了從事體育培訓的人口基數(shù)較小，最終成才的比例也很低。 再往后就出現(xiàn)了體育教培行業(yè)熱議的「12歲退役現(xiàn)象」，教育系統(tǒng)始終面臨著學科教育和非學科教育的矛盾，這種現(xiàn)象不是體育行業(yè)獨有的，其本質(zhì)還是社會發(fā)展階段的問題。中國新的一輪教育改革中很重要的「深化現(xiàn)代職業(yè)教育體系建設改革」，其實也能讓體育培訓行業(yè)融入其中，這需要建立一個完整的體系，需要一定的時間。 時間是體育教培的慢變量。就像近期社會熱議的諾貝爾獎中日本科學家獲獎人數(shù)眾多的現(xiàn)象，其成果多源于30-40年前，那是日本人均GDP達到一定門檻后，全社會對于基礎科研投入的滯后兌現(xiàn)。所以不同于某些行業(yè)的彎道超車和后發(fā)優(yōu)勢，體育行業(yè)和基礎科學都是一個靠代際發(fā)展來實現(xiàn)突破的社會整體發(fā)展能力。 在AI時代，能提出好問題是解決問題的第一步，中國體育教培行業(yè)的根本性問題在于「厘清概念」之后的「各司其職」，也在于一代又一代人的努力。如果我們這一代西西弗斯們沒把石頭推過山，相信下一代人會在我們努力的基礎上越過那座山，因為那座山就叫奧林匹克山。

“我買的甘肅羊肉，不是應該從蘭州直接空運過來嗎？怎么飛到南京去了？” 最近，四川成都的梁先生有些困惑。今年“雙11”，他在某電商平臺購買了兩公斤羊肉，當他查詢物流信息時發(fā)現(xiàn)，這份從蘭州發(fā)出的快件，行進軌跡詭異得像個“惡作劇”——它沒有南下直奔600多公里外的成都，而是先調(diào)頭向東，跨越超過1600公里，降落在南京祿口國際機場；隨后再次起飛折返向西，又飛越1200多公里到達成都，“南轅東轍”。 “快遞是迷路了嗎？”在“點對點”直達看似觸手可及的今天，這些高時效性快遞為何執(zhí)著于“繞彎路”？是系統(tǒng)失誤，還是資源錯配？ 詭異的航程：直飛660公里 卻要繞行2800公里 梁先生下單時間是11月10日，考慮到保鮮效果，他選擇了價格更高的航空物流。 “EMS中國郵政快遞”微信服務號的“郵政軌跡”信息顯示，11月10日當天19點29分接收到快件，半小時后，在蘭州市蘭工坪攬投部完成分揀并發(fā)往甘肅省寄遞事業(yè)部航空包件車間；23點56分搭乘郵航專機從蘭州中川機場飛往南京祿口機場并于11日凌晨1點54分抵達。11日當天6點52分起飛并于9點12分抵達成都雙流機場，17點54分開始投遞到客戶所在小區(qū)，整個航跡像一個放倒的字母Y。 圖片來源：梁先生供圖 在網(wǎng)絡社交平臺上，年輕人一般會用“Y”來代替英文單詞“WHY”，翻譯成中文就是“為什么”。這個奇怪的“Y”航跡也在梁先生心中打下了一個大大的問號：為什么會這樣？他甚至以為“物流信息錯了吧”。 困惑的原因在于，這些航跡勾勒出一個“反直覺”的現(xiàn)代物流圖景：在科技如此發(fā)達、導航如此精準的時代，包裹卻在空中執(zhí)著地劃出漫長的弧線。尤其當貨物是生鮮、急件、電子產(chǎn)品等高時效性商品時，這種地理上的“繞路”不僅令人費解，更直接觸發(fā)了消費者對時效承諾的信任疑問。 樸素的直覺難免在追問：多出來的每一段冤枉路，究竟是誰在買單？這到底是效率的優(yōu)化，還是資源的錯配？每一個被繞暈的消費者，都在等待一個清晰的答案。 然而，多次刷新與咨詢后，梁先生得到的答案是：路徑正常，這是標準操作。 集體的選擇： 很多快遞公司都這么干 梁先生的困惑不是個案。社交平臺上，類似的吐槽正在匯集：有網(wǎng)友反映，從北京發(fā)往吉林的手機物流顯示“已發(fā)往南京”；還有人反映，從西安寄往烏魯木齊的緊急文件，同樣先向東繞行?? 《每日經(jīng)濟新聞》記者就梁先生的案例向EMS客服咨詢包裹繞行南京的原因，對方回復稱：“南京集散中心為我司全國自主航空網(wǎng)交互中心，郵件到達該機構(gòu)后會通過最快航班或車次轉(zhuǎn)發(fā)目的地。產(chǎn)品如果屬于特快專遞航空運輸類郵件都會先發(fā)往南京?！? 為何是南京？答案需回溯近二十年前——2006年5月，國家郵政局與江蘇省政府簽署協(xié)議，將當時亞洲領(lǐng)先的航空速遞物流集散中心落戶南京祿口機場。這一定位，讓南京在此后成為了中國郵政航空網(wǎng)絡不可替代的“心臟”。 類似的“繞道”不僅限于中國郵政。順豐相關(guān)人士告訴記者，如果是從新疆等西部地區(qū)運到東部沿海，甚至是從歐美等國外運回的遠途生鮮快遞，順豐也會選擇將所有快遞集中運輸?shù)胶倍踔莸霓D(zhuǎn)運中心，隨后再進一步完成轉(zhuǎn)運。 記者從順豐了解到，從蘭州發(fā)往成都的羊肉，若在當天11點前寄件，包裹12點從網(wǎng)點發(fā)車，13點多抵達中轉(zhuǎn)場，15時50分左右即可送達蘭州中川機場，當晚20時許就能降落成都轉(zhuǎn)運中心，實現(xiàn)“當日寄、當日達”的直達運輸。 之所以能實現(xiàn)這樣的物流節(jié)奏，是因為順豐與中國郵政采用完全不同的模式：順豐當天的生鮮快遞或者急件通常會使用民航客機的腹艙運送，這種模式相比直接包專機運輸成本大幅降低，對于航空公司來說也是增加收入的渠道。 另有一位“通達系”（中通、圓通、申通、韻達）快遞公司人士告訴記者，如果有網(wǎng)點老板收到急需運輸?shù)暮娇占ǔＲ矔捎门c其他快遞公司“拼單”的方式，共同承包民航客機腹艙進行運輸。 背后的邏輯：“繞行”背后 是快遞公司“經(jīng)濟賬” 為什么要“繞”呢？帶著這樣的疑問，記者采訪了一些業(yè)內(nèi)企業(yè)和專家。 中國交通運輸協(xié)會快運物流分會副會長徐勇向《每日經(jīng)濟新聞》記者解釋，這種消費者眼中的“繞”用專業(yè)的話來講叫“軸輻式集散模式”——即將所有包裹從各出發(fā)地（輻條）集中到一個或少數(shù)幾個核心樞紐（輪轂）進行統(tǒng)一分揀、交換，再發(fā)往目的地。 之所以采用這種模式，是為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低成本。消費者眼中不合理的“繞行”，在物流專業(yè)視角下是經(jīng)過精密計算的，在成本、效率和網(wǎng)絡穩(wěn)定性之間取得最佳平衡的必然體現(xiàn)。這并非中國郵政特有的現(xiàn)象，而是全球物流行業(yè)的通用法則。 徐勇以上述羊肉快遞為例，快遞夜間從蘭州飛南京快速分揀后，凌晨即可飛往成都，上午就能完成配送。但如果執(zhí)著于“直飛”，必須要有足夠貨量來支撐一架飛機的滿載運營，否則成本極高。而如果要等待滿載，因為航班時間不匹配，可能導致包裹需要等待更長的時間，反而延誤。 由此看來，“繞行”背后是快遞公司的一本“經(jīng)濟賬”。 “快遞公司本質(zhì)上賣的是時效產(chǎn)品，只要能在承諾時間內(nèi)送達，這種經(jīng)過精密計算的繞行，就是成本與效率的最優(yōu)解。”徐勇表示?？爝f物流專家趙小敏同樣指出，與五六年前因樞紐布局散亂、技術(shù)迭代滯后導致的路由錯亂不同，如今95%以上的物流“繞行”都是相對理性的選擇。 圖片來源：中國航空貨運官網(wǎng)截圖 記者查閱中國航空貨運官網(wǎng)信息發(fā)現(xiàn)，如果要從蘭州向成都空運郵寄一件5公斤的食品生鮮快遞，收費約為744元；而如果從蘭州向成都空運郵寄100件5公斤的食品生鮮快遞，收費約為3200元，平均一件快遞的運輸價格只有32元。這也就意味著，只有把所有快遞盡量集中統(tǒng)一運輸，成本才會進一步攤薄。 從航線上來看，以6個城市互相寄件直飛為例，粗略計算來看，需要開30條航線才能覆蓋所有組合；如果都通過一個樞紐中轉(zhuǎn)，10條航線就夠了。我國37個主要城市之間如果全部點對點直飛，需要1332條航線，而采用樞紐模式只需要72條。 物流的棋局：樞紐選址綜合考量 貨物流量、土地成本、交通條件等 中國郵政選擇南京作為全國樞紐，其他快遞企業(yè)又會選擇哪座城市“落子”？個案背后，整個物流大棋盤呈現(xiàn)了怎樣的格局？ 順豐，將湖北鄂州花湖國際機場作為亞洲首個專業(yè)貨運樞紐機場，總投資達308億元，2小時航程可覆蓋全國90%的經(jīng)濟總量，支撐起“一夜達全國，隔日連世界”的時效承諾。 圓通，以122億元布局浙江嘉興全球航空物流樞紐，計劃未來三年在海外建設7個區(qū)域樞紐節(jié)點，形成“1+7”全球網(wǎng)絡。中通，今年6月宣布成立中通航空，選擇長沙作為其主基地，注冊資本6億元。 至此，快遞巨頭中通、中國郵政、順豐、圓通和京東，分別在長沙、南京、深圳、鄂州、嘉興和南通建立了自己的航空貨運樞紐。 值得注意的是，京東選擇的航空樞紐地南通雖非規(guī)劃中的空港型樞紐承載城市，但仍屬于“港口型”國家物流樞紐承載城市。此外，圓通重點布局的嘉興則屬于“生產(chǎn)服務型”樞紐承載城市，同樣在國家物流網(wǎng)絡中起著重要作用。 至于中國郵政，除南京之外，去年8月，其投資超百億元的鄭州航空郵件處理中心啟動運營，旨在優(yōu)化中西部物流流向，縮短像“西安-烏魯木齊”這類線路的繞行距離。 從快遞巨頭航空樞紐的選址來看，其布局的城市能級顯現(xiàn)出鮮明的共性。 從層級來看，企業(yè)一定程度上避開了土地與運營成本相對較高的傳統(tǒng)一線核心城市，轉(zhuǎn)而選擇具備強大區(qū)域輻射力、交通基礎設施完善且發(fā)展空間廣闊的新一線或重要節(jié)點城市。 從地區(qū)來看，這些樞紐高度集中于長三角及粵港澳大灣區(qū)等核心經(jīng)濟區(qū)域，精準錨定了最主要貨流生成地與消費市場，確保樞紐能高效輻射全國經(jīng)濟主動脈。 趙小敏告訴記者，樞紐選址需綜合考量貨物流量、土地成本、交通條件與發(fā)展前景，“不可能在每個城市都建設樞紐，那樣的成本沒有企業(yè)能夠承受”。 精妙的默契： 政府規(guī)劃與市場選擇相向而行 放寬視野，企業(yè)的選擇并非在真空中進行，而是精準地嵌入了國家正在精心編織的宏大網(wǎng)絡之中。 2018年，國家發(fā)展改革委、交通運輸部聯(lián)合印發(fā)《國家物流樞紐布局和建設規(guī)劃》，快遞企業(yè)的航空樞紐選址與規(guī)劃中的空港型樞紐承載城市高度契合。例如，中國郵政選擇的南京、順豐的核心樞紐鄂州、中通落子的長沙都在規(guī)劃中的空港型樞紐承載城市名單中。 2025年，國家發(fā)展改革委發(fā)布了《國家物流樞紐布局優(yōu)化調(diào)整方案》。本次布局優(yōu)化調(diào)整后共有152個國家物流樞紐承載城市，布局建設229個國家物流樞紐。這152個樞紐承載城市中，有23個設有依托航空樞紐機場，提供國內(nèi)國際航空直運、中轉(zhuǎn)、集散及多式聯(lián)運服務的空港型國家物流樞紐。 這一布局體現(xiàn)了超越商業(yè)邏輯的國家綜合戰(zhàn)略，進一步彌補了企業(yè)市場化物流網(wǎng)絡外的空白。也正是在這張網(wǎng)絡的政策支持與保障下，企業(yè)樞紐的高效運轉(zhuǎn)有了堅實的宏觀底座。 回歸到現(xiàn)實層面，未來，快遞能否避免少繞路，或者是更“經(jīng)濟”地繞路？ 國務院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所副所長魏際剛在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時強調(diào)，要避免不合理的“繞路”，未來應該在已有的樞紐基礎上構(gòu)建互聯(lián)互通的航空物流樞紐體系。 這張物理網(wǎng)絡的意義在于，它為破解“繞行經(jīng)濟學”之謎提供了終極的底層解決方案：當網(wǎng)絡足夠稠密、連接足夠高效時，系統(tǒng)便能基于全局動態(tài)規(guī)劃，為每一件包裹找到成本、時效、韌性綜合最優(yōu)的路徑，而非迫于硬件限制只能選擇“唯一”的迂回方案。 事實上，消費者疑惑的“繞行”，本質(zhì)上是特定發(fā)展階段下，有限網(wǎng)絡能力與無限個性化需求之間矛盾的體現(xiàn)。未來，隨著國家樞紐網(wǎng)絡與企業(yè)智能網(wǎng)絡的“天網(wǎng)”與“地網(wǎng)”深度融合，中國物流將不再執(zhí)著于消除所有“彎道”，而是致力于讓每一條看似曲折的路徑，都成為基于海量數(shù)據(jù)與全局視野的、最明智的抉擇。 “布局的終點，將是一個更高效、更經(jīng)濟也更智慧的物流新時代。”魏際剛說。 （聲明：文章內(nèi)容和數(shù)據(jù)僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風險自擔。）

編輯｜米娜 深陷“大賣場”轉(zhuǎn)型泥潭的大潤發(fā)，迎來一位女舵手。 11月30日晚，大潤發(fā)的母公司高鑫零售發(fā)公告稱，李衛(wèi)平將擔任高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，沈輝因需要投入更多時間于其家庭事務，辭任執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官職務，相關(guān)人事變動均自2025年12月1日起正式生效。這次人事變動距離德弘資本在年初入主高鑫零售尚不足一年。 高鑫零售在公告中充分肯定了沈輝任職期間的成績，稱其重塑品牌“價格競爭力”與“商品力”，積極布局并推動“中超模型”的落地探索，并逐步成為集團未來展店與規(guī)模擴張的核心引擎。 而此次接任CEO職位的李衛(wèi)平，今年47歲，在零售行業(yè)積累了逾20年的豐富管理經(jīng)驗，此前她供職于盒馬，擔任過盒馬華北北京大區(qū)總經(jīng)理、盒馬首席商品官，離任前任職于盒馬總裁辦。 有與李衛(wèi)平接觸的行業(yè)人士告訴《中國企業(yè)家》，李衛(wèi)平為人低調(diào)謙遜，對組織與團隊非常有包容度，盒馬內(nèi)部許多人對她的評價都是能力強，人際關(guān)系也處理得非常好。 不過今年，盒馬鮮生一款宣稱“無抗”的雞蛋被檢出違禁獸藥殘留。事件發(fā)生后不久，盒馬進行了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，CEO嚴筱磊兼任首席商品官（CMO），全面負責商品研發(fā)、選品策略及供應鏈體系的統(tǒng)籌管理，而首席商品官李衛(wèi)平則被調(diào)任至總裁辦。 彼時外界普遍將該變動與品控事件聯(lián)系到一起，認為李衛(wèi)平的職務變動或是受此事件的影響。但也有市場觀點認為，變動背后是盒馬在收緊決策權(quán)。 在引入這位新掌門之前，德弘資本已對大潤發(fā)進行了一系列包括管理層大換血、精簡運營區(qū)域架構(gòu)、持續(xù)關(guān)閉虧損門店，以及聚焦中型超市“大潤發(fā)Super”和付費制的“M會員商店”等在內(nèi)的改革措施。盡管在短期內(nèi)止血減負，但今年11月，高鑫零售仍交出了一份虧損的成績單，透露了其仍處轉(zhuǎn)型陣痛期的事實，截至目前，大潤發(fā)仍未找到盈利密碼。 因此，在這個時間節(jié)點，引入履歷與高鑫零售亟待突破的轉(zhuǎn)型方向高度契合的新帥，或是想利用其在商品、供應鏈等方面的積累，為高鑫零售帶來更深層次的改革。 高鑫零售也在公告中明確表示，李衛(wèi)平的背景與公司發(fā)布的“三年戰(zhàn)略”高度契合。所謂“三年戰(zhàn)略”是從商品力、門店體驗、線上業(yè)務拓展、組織效能優(yōu)化等角度開啟一場全面而深刻的自我革新。而這或正與李衛(wèi)平在盒馬擔任首席商品官時積累的核心能力完全匹配。 新零售專家鮑躍忠告訴《中國企業(yè)家》，李衛(wèi)平的優(yōu)勢首先來自“見過好體系”。她的履歷橫跨樂天、華潤、盒馬三代標桿商超，且在盒馬一路從大區(qū)總做到CMO，完整經(jīng)歷過區(qū)域、全國的門店運營，也懂商品全鏈路。這種經(jīng)驗讓她對行業(yè)下一步往哪兒走、該怎么轉(zhuǎn)，既有全景判斷也有落地的把握，這是她的優(yōu)勢。 高鑫零售給李衛(wèi)平開出了336萬元的年薪，亦在公告中闡述了對這位新任CEO的期待：深耕商品與供應鏈建設，強化商品差異化與供應鏈效率；推進門店調(diào)改與多業(yè)態(tài)布局，加速線上業(yè)務增長。 對于新任CEO任期內(nèi)的首要任務是什么？具體會通過哪些舉措來提升自有品牌銷售占比？12月3日，高鑫零售方面回復《中國企業(yè)家》稱：以公告內(nèi)容為準。 現(xiàn)在，這場關(guān)乎高鑫零售未來的改革，剛剛拉開序幕，外界在期待的同時，也清醒地認識到挑戰(zhàn)所在——盒馬與大潤發(fā)在核心客群、品牌定位等具體細節(jié)上存在實際且顯著的差異，李衛(wèi)平是否能將盒馬的實際經(jīng)驗成功地“大潤發(fā)化”，將直接決定此次換帥的最終成效。 轉(zhuǎn)型陣痛期 改革之要，首在認清現(xiàn)狀。要理解李衛(wèi)平肩頭的重擔，必先看清她所接手的，是一個怎樣的高鑫零售。 自2022財年出現(xiàn)上市以來首次虧損后，高鑫零售就進入了“虧損成為常態(tài)、營收持續(xù)承壓”的陣痛期。2025年年初，阿里巴巴扛不住了，將其所持高鑫零售約78.7%的股權(quán)出售給了私募基金德弘資本，控股股東易主后，高鑫零售正式步入全面轉(zhuǎn)型期。 其實，在德弘資本正式入主高鑫零售之前約11個月，高鑫零售就提拔了曾在歐尚擔任過高管的老將沈輝出任高鑫零售CEO，在沈輝接手前，2024財年中期報告顯示，公司營收同比下滑11.9%，凈虧損高達3.59億元，虧損幅度同比大幅擴大。彼時沈輝更像是一個“救火隊長”，來遏制業(yè)績下滑的勢頭。 此后一年，沈輝暫時穩(wěn)住了局面。在他的主導下，高鑫零售將重心聚焦在“大超（大潤發(fā)）+中超（大潤發(fā)Super）+會員店（M會員商店）”，通過關(guān)閉8家大賣場和1家中型超市，優(yōu)化門店員工用人結(jié)構(gòu)和模式等降本增效措施，在2025財年幫助高鑫零售實現(xiàn)扭虧為盈，完成了階段性止血。 在今年年初，德弘資本接手了大潤發(fā)后，隨即加碼“爆改”力度。在人事方面，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭任董事會主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO華裕能接任。同時，阿里巴巴方面委派的非執(zhí)行董事秦躍紅、韓鎏等也相繼辭任，德弘資本提名的王冠男、梅夢雪等進入董事會。 盡管控股股東變更，沈輝的CEO職位并未立即改變。德弘資本入主后，沈輝繼續(xù)留任，并繼續(xù)成為改革推行者，2026財年上半年高鑫零售繼續(xù)降本增效，關(guān)閉6家大賣場和1家中型超市。 門店結(jié)構(gòu)是德弘資本接手后的調(diào)改重點之一。從門店結(jié)構(gòu)來看，大潤發(fā)已經(jīng)明確收縮大賣場規(guī)模，押注中型超市大潤發(fā)Super與M會員商店。財報顯示，2025財年，高鑫零售關(guān)閉了8家大賣場和1家大潤發(fā)Super，并將1家大賣場改造成會員店，新開了1家大賣場、4家大潤發(fā)Super以及4家會員店。截至2025年3月31日，高鑫零售擁有465家大賣場、33家大潤發(fā)Super和7家會員店。 組織架構(gòu)也隨之精簡，高鑫零售將原五大運營區(qū)縮減至四大運營區(qū)，原華中區(qū)的所有門店被重新分配至華東區(qū)、華北區(qū)和華南區(qū)進行管理，僅保留華東區(qū)、華北區(qū)、東北區(qū)和華南區(qū)。 在供應鏈環(huán)節(jié)，2026財年上半年，高鑫零售也正式啟動了前置倉項目，并在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約5萬元。這種區(qū)域性分布式倉儲中心的建設，旨在有效縮短生鮮配送半徑，降低損耗率，提升物流效率，保障商品新鮮度，精確控制成本。 但一系列大刀闊斧的改革之下，數(shù)據(jù)卻遲遲沒給出“向好”的訊號。近期，高鑫零售發(fā)布的2026財年中期業(yè)績顯示凈虧損1.27億元，公司權(quán)益股東應占虧損1.23億元，對于業(yè)績變動的原因，高鑫零售在公告中表示系營收承壓，商品平均售價走低導致客單價下滑等。 這也意味著，過去通過強力“止血”實現(xiàn)的賬面扭虧不可持續(xù)，李衛(wèi)平要面對的是一個仍處于轉(zhuǎn)型陣痛期的大潤發(fā)，需要她將核心業(yè)務重煥活力。 點擊封面訂閱全年雜志 新帥的重任與挑戰(zhàn) 不過換帥前，高鑫零售已經(jīng)為新帥規(guī)劃了發(fā)展的新方向。在財報中，高鑫零售發(fā)布了“三年戰(zhàn)略”，稱將從商品、體驗、服務三方面，來服務三公里全客群。 具體來看，在商品方面，將強化生鮮差異化建設的同時，精簡商品，推進商品去同質(zhì)化，加速商品迭代，提升品類競爭力，建立高效供應鏈，推出1+1雙品牌矩陣策略，上架包括主打性價比的“超省”系列和關(guān)注品質(zhì)生活的“潤發(fā)甄選”系列，來建設差異化壁壘。 高鑫零售亦加入了零售業(yè)的調(diào)改大潮中。在超市業(yè)態(tài)上，將重點放在中超和前置倉業(yè)務，以“一店一方案”推進門店調(diào)改，淘汰低效門店，推動門店向社區(qū)生活中心轉(zhuǎn)型。其在財報中披露，報告期內(nèi)，已完成3家華東區(qū)門店的整店調(diào)改，調(diào)改后來客數(shù)實現(xiàn)雙位數(shù)增長；以及3家華南區(qū)門店的生鮮及3R（即烹、即熱、即食）區(qū)域的調(diào)改，本財年計劃完成超30家門店的整店調(diào)改或區(qū)域調(diào)改，預計下一個財年之前完成逾200家門店調(diào)改。 “三年戰(zhàn)略”雖已明確新方向，但細分開來，條條戰(zhàn)線都是拉鋸式的“持久戰(zhàn)”。 在業(yè)務組合上，大潤發(fā)正試圖在中型超市（大潤發(fā)Super）、付費會員店（M會員商店）以及線上即時零售三條戰(zhàn)線上同時尋求突破。然而，每一條賽道都已是強敵環(huán)伺：在中型超市賽道上，盒馬鮮生等品牌早已建立起強大的品牌認知與供應鏈體系；會員店賽道上，山姆與Costco憑借成熟的會員運營和全球供應鏈優(yōu)勢占據(jù)領(lǐng)先地位；而在線上即時零售方面，大潤發(fā)布局尚淺，面對美團、叮咚買菜等已深耕多年的對手，其前置倉網(wǎng)絡仍處于初步建設階段，規(guī)模與效率皆面臨考驗。 進一步拆解來看，大潤發(fā)押注的自有品牌戰(zhàn)略，目前規(guī)模仍顯薄弱。2026財年上半年，其銷售額占比不足3%，與競對相去甚遠。在自有品牌已成為行業(yè)必爭之地的當下，大潤發(fā)又如何有效構(gòu)建消費者信任、精準滿足目標客群對“質(zhì)價比”的需求，并打造真正的差異化商品力，都將是其構(gòu)建未來護城河的關(guān)鍵。 其次，無論是做自有品牌還是重塑商品力，都反過來對供應鏈能力、效率有著極高的要求。現(xiàn)在，大潤發(fā)龐大的SKU數(shù)量導致其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)長達60天，高于行業(yè)競爭對手，未來若要提升供應鏈效率，李衛(wèi)平必須推動大規(guī)模精簡長尾商品，推動供應鏈從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向具備強商品開發(fā)、精準品控和高效履約能力的新型模式，而這無疑需要充分的戰(zhàn)略耐心與轉(zhuǎn)型時間。 方向既定，細節(jié)盡可在實戰(zhàn)中邊打邊調(diào)。對于李衛(wèi)平這位新帥而言，最難的可能并非“未來往哪兒走、具體怎么走”，而是怎么讓這艘老牌巨輪先順利調(diào)頭。 鮑躍忠認為，李衛(wèi)平對零售業(yè)的改造思路應該是相對清晰的，畢竟她完整操盤過盒馬的迭代與轉(zhuǎn)型，方向感幾乎無需質(zhì)疑。最大的挑戰(zhàn)應該會來自對大潤發(fā)組織內(nèi)部的改造。大潤發(fā)骨子里的“老”：老員工、老觀念、老組織，盤根錯節(jié)，改造難度遠超戰(zhàn)略藍圖本身。 事實上，大潤發(fā)內(nèi)部治理的隱疾，早在今年9月便已浮出水面。彼時，大潤發(fā)前營運長兼華東區(qū)負責人管明武因涉嫌職務犯罪被公安機關(guān)依法批準予以拘留。11月，有報道顯示，其多次向合作供應商索取巨額“借款”，其中已查實的涉案金額達700余萬元。 因此，李衛(wèi)平接棒后，還得先給大潤發(fā)“刮骨療毒”，重整內(nèi)部治理、甩掉歷史包袱、擰干供應鏈里的冗余成本。這場硬仗避無可避。 今年初德弘資本入主高鑫零售時，便有觀點指出，其擅長“買入—改造—溢價出售”的模式，此番運作或許意在將大潤發(fā)“爆改”重塑后，再尋機高價變現(xiàn)。但近兩年，零售行業(yè)掀起調(diào)改大潮卻間接印證了，零售只能一寸一寸精耕，試圖通過短期的“爆改”換取持續(xù)盈利，往往是一個難以企及的幻想。 對于高鑫零售的新帥來說，在推行上述一系列長期主義戰(zhàn)略的同時，還需要在資本方期望的周期內(nèi)，全力遏制業(yè)績的持續(xù)下滑，并盡快帶領(lǐng)公司重返可持續(xù)的盈利軌道。因此，李衛(wèi)平能否坐穩(wěn)CEO之位，正取決于她能否向德弘資本證明，自己正是那個能駕馭好這種復雜平衡的最佳“操盤手”。 參考資料： 《盒馬CMO李衛(wèi)平調(diào)任，CEO嚴筱磊兼任》，新零售

在韓國，有這樣一瓶中國白酒：它出現(xiàn)在幾乎每個中餐廳、燒烤店的餐桌上，也在便利店里和波本威士忌等西方進口酒做鄰居。這款酒在韓國進口白酒市場霸榜多年，韓國人愛它，自發(fā)宣傳它，并給予它極高的評價：味道柔和，口感清爽，沒有苦澀的余味。 它不是茅臺，也不是五糧液，而是一款在國內(nèi)甚至山東省內(nèi)都名不見經(jīng)傳的白酒——煙臺古釀。 盡管是土生土長的國產(chǎn)品牌，但很多國人是在今年才知道煙臺古釀的存在：在《魷魚游戲》第三季中，“煙臺古釀”四個漢字赫然出現(xiàn)這部韓國制作的爆款系列劇中，令很多人懷疑是不是煙臺古釀給Netflix偷偷塞了廣告費。 不過，這很可能是韓國導演的個人行為，畢竟煙臺古釀在韓國的“國民度”，可比在國內(nèi)高出太多。 在許多韓國酒類博主和吃播博主的Youtube頻道，你都能看到他們對煙臺古釀的鄭重介紹，用瀏覽器自帶的翻譯功能便能看出韓國朋友們對這款“延泰高粱酒”的贊不絕口。而在小紅書和抖音上，很多山東ip的網(wǎng)友都表示：自己第一次見到煙臺古釀并不是在煙臺，而是在首爾、仁川和濟州島，甚至是遠在德國的韓國超市里。 如果在煙臺登上一架飛往韓國的班機，那你會有很大概率碰見好幾個拎著煙臺古釀的身影，那都是韓國人帶給自己老鄉(xiāng)的禮物。煙臺市也知道韓國友人好這口，今年3月-10月，煙臺市旅行社協(xié)會就推出活動：凡是來煙臺住宿的韓國旅行團，都能獲贈一瓶定制版的煙臺古釀。 煙臺古釀作為跨國送禮爆款單品的歷史由來已久，據(jù)網(wǎng)友回憶，以前的煙臺古釀每箱里面都有一個驚喜小禮品。人們印象中隨酒附贈的物件包括但不限于：象棋、防風打火機、一美元、銀鑰匙、銀幣、金條……作為一瓶白酒，煙臺古釀的營銷理念頗為超前，它可能是國內(nèi)酒水行業(yè)中最早躋身盲盒賽道的一批，從開盒到品酒，給消費者提供多維度的精神滿足感。 早年煙臺古釀附贈的汽車模型。圖源抖音@晨曦、 多年來，煙臺古釀給韓國人留下了一個相當不錯的印象。煙臺與韓國隔海相望，經(jīng)貿(mào)往來頻繁，在煙臺始終有著相當數(shù)量的韓資企業(yè)與韓國務工者。中國日報網(wǎng)2019年的報道顯示，煙臺已成為5萬韓國人的第二故鄉(xiāng)。而被本地人戲稱為“煙臺姑娘”的煙臺古釀，在長時間的民間交往中，也自然地被韓國人看見、接納、喜愛，并在便捷的空運和海運的聯(lián)系下，得以去往韓國本土生根發(fā)芽。 煙臺古釀在韓國人心中的位置是特殊的，特殊到傳聞稱曾有企業(yè)在韓國搶注了煙臺古釀的商標，真古釀和仿冒古釀之間打了場官司才收場。還有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，在韓國某航空公司航班雜志的廣告頁上，煙臺古釀占了整整兩頁，而相比之下，茅臺也只有一頁的位置。 但煙臺古釀在中韓的口碑差距，形成了一個巨大而“詭異”的鴻溝。曾有人給喜歡白酒的韓國客戶送上汾酒，被客戶評價為“不如煙臺古釀”。而有本地網(wǎng)友表示：“作為一個煙臺人，我過年要是拿一箱煙臺古釀給俺爹，俺爹能直接扔二里地?！? 煙臺古釀的酒精度以三十多度居多，對于國人來說可能顯得稍有寡淡，但對于喜歡燒酒的韓國人，煙臺古釀溫柔得恰到好處。它既提供了比燒酒更醇厚、更有層次的糧食香氣與口感滿足感，又避免了高度白酒帶來的強烈沖擊與飲用負擔。 韓國年輕人中間，一直流行一種把燒酒和啤酒兌在一起喝“炸彈酒”的喝法——它在中國也有類似的叫法“深水炸彈”。隨著韓國人越來越能接受中國酒，煙臺古釀代替了部分韓國本土燒酒，成了炸彈酒的常規(guī)配料。另外多說一句，得益于青島啤酒在東北亞的知名度，炸彈酒也在韓國擁有了純山東版本：煙臺古釀兌上青島啤酒。 煙臺古釀與青島啤酒的最佳配比是1:6，圖源網(wǎng)絡 當然，茅臺、五糧液、國窖1573等高端白酒在韓國也有一定的認知度。在韓國，它們的定位還是高端商務宴請中彰顯身份的符號，酒類博主也會買上幾瓶對它們進行測評，但真正滲透到市井巷陌的，依然是售價10000韓元左右（合人民幣約48元）的煙臺古釀。 現(xiàn)在在韓國，但凡是有中國白酒售賣的地方，就基本上少不了煙臺古釀。在韓國的很多中餐廳，這些店家進的酒基本都是煙臺古釀，這當中自然有一部分來自于歷史的沿襲——從網(wǎng)友們拼湊出的時間線上看，至少在十六七年前，煙臺古釀就打開了相當一部分韓國市場。 在佳釀網(wǎng)的一篇報道中，我們找到了煙臺古釀進駐韓國的最初時間：2003年。從零做起的煙臺古釀，到了2014年在韓銷量已突破15萬箱，占據(jù)了韓國進口白酒份額的50%。在中韓自貿(mào)協(xié)定簽署之前，韓國的進口白酒關(guān)稅一度曾高達260%，匯率波動也會讓價格不能保持穩(wěn)定。而煙臺古釀當時并未調(diào)整過價格，憑借著良好的口感和穩(wěn)定的低價，煙臺古釀成功敲開了韓國市場的大門。 很難想象，如今擁有如此多海外擁躉的煙臺古釀，在推廣之初是需要代理商物理意義上“敲門”，拿著酒去到韓國逐個餐館進行推銷的。通過前期的海外運營，煙臺古釀給自己打下了牢固的消費者基礎。而在自媒體和直播興起后，煙臺古釀迎來了又一波聲量高峰。而這一次，為它推廣的都是“自來水”。 一位目前在首爾工作的、我大學的韓國同學告訴我：煙臺古釀的新一波流行，和中國菜在韓國的接受度越來越高密切相關(guān)。近十年，麻辣燙、麻辣香鍋、燒烤（尤其是羊肉串）在韓國愈發(fā)受到歡迎，不少內(nèi)容平臺的主播開始吃播中國菜，而為了營造“中國菜配中國酒”的氛圍，各家飯店都有的煙臺古釀自然成了他們的首選。中國菜與煙臺古釀的固定搭配，一定程度上也是被KOL制造出的流行趨勢，也讓這瓶鮮為人知的國產(chǎn)白酒，真正成了當下韓國人心中的“經(jīng)典中國酒”。 煙臺古釀，無疑是中國白酒出海的先行者，它沒有高舉高打的文化輸出口號，而是用多年的耕耘，自然把自己變成韓國人日常生活的一部分。真正的征服，其實不是改變對方的習慣，而是融入其中，成為他們舉杯時理所當然的選擇。 很大程度上，煙臺古釀也塑造了韓國消費者對于中國白酒品質(zhì)穩(wěn)定、價格親民的初印象。煙臺古釀二十多年的鋪墊，其最深遠的影響，或許是為中國白酒如何打入海外市場，描繪了一幅可供復制的路線圖。 后來者如江小白和它的子品牌果立方，幾乎踏著完全相同的路徑登陸韓國——從成為往來旅客的熱門伴手禮，到鋪展開Emart、樂天超市、便利店等主流零售渠道，最終通過社交媒體上的流行趨勢，悄然進入年輕人的生活場景中。煙臺古釀通過與中國美食的搭配，迎來了自媒體時代的第二春。而江小白和果立方則幾乎是奠定了中式便利店調(diào)酒的核心玩法，通過更輕量更好玩的飲酒方式，讓白酒卸下了在傳統(tǒng)場景中的“文化重擔”，向更多潛在的年輕消費者敞開懷抱。 另一方面，酒精飲料的低度化，是一個全球化的趨勢，也是白酒品牌打入年輕市場必須要做的嘗試。最初煙臺古釀低酒精度（相對傳統(tǒng)白酒而言）的產(chǎn)品設計，是否已經(jīng)兼顧考量了海外市場的偏好已經(jīng)無從考證，但從結(jié)果而言，煙臺古釀成功征服了偏愛十幾度燒酒和更低度數(shù)的米酒和“炸彈酒”的韓國年輕人。果立方的水果調(diào)味，更是與韓國國民酒水品牌“真露”的市場定位不謀而合。 中國白酒的出海，其實沒有我們想象得那么難。同一個世界，同一個C?H?OH，酒在成為文化象征之前，首先是個令人快樂的消遣之物。那么酒類品牌走向世界時，大概也并不需要作為代表國家和民族的文化符號強勢登場，而更多只是為在不同場景下想喝酒的人們，提供一種來自異國他鄉(xiāng)的解決方案——吃中餐時喝什么？親友聚會時又喝什么？一款什么樣的酒類產(chǎn)品能夠滿足當?shù)啬贻p人的需求？并在貨架上被選中？這才是白酒出海要面對的最實際的問題。 煙臺古釀向我們證明了，沒有任何一瓶酒不配上桌。無論是燒酒、啤酒、白酒還是它們之間兩兩勾兌的飲料，凡是入得了口的，自有它存在的合理性。酒最讓人著迷的，從來不是它的味道，而是伴隨著它的氛圍與記憶。而中國白酒在海外的故事，此時此刻也正在每一瓶打開的酒中被續(xù)寫。 參考資料： 1.山東煙臺成5萬韓國人第二故鄉(xiāng)，中國日報網(wǎng)，2019 2.煙臺古釀成韓國歷史上銷量最大的中國白酒，佳釀網(wǎng)，2015

一覺起來，君亭酒店成國企了。 12月2號晚上，君亭酒店啪一下甩出一份公告，內(nèi)容相當炸裂：創(chuàng)始人吳啟元帶著另外兩位股東，手拉手把29.99%的股份，以接近15個小目標的價格（14.99億），打包賣給了湖北文旅。 交易完成后，控股股東變成湖北文旅，實控人變成湖北省國資委。 也就是說，一家浙江本土的上市酒店集團，從此頭上飄起了“湖北國企”四個大字。 而且你細看公告，湖北文旅這波交易的厲害之處，遠不止于“買買買”。它展現(xiàn)的是一場精心編排的控制權(quán)交接。 第一招，協(xié)議轉(zhuǎn)讓。先拿下29.99%的股份，踩線但不觸發(fā)30%的要約收購紅線（暫時）。每股25.71元，真金白銀。 第二招，表決權(quán)放棄。吳啟元不僅賣了大部分股份，還承諾把手里剩下的10%股份的表決權(quán)給“凍”起來。相當于自己把自己給“靜音”了，直到湖北文旅的持股比例甩開他7個百分點以上。 第三招，部分要約收購。湖北文旅反手就向全體其他股東發(fā)起一個6.01%股份的要約收購，價格還是25.71。而吳啟元已經(jīng)舉手說：“這些份額我手里就有！” 這一套下來，湖北文旅最終將手握36%的股份加表決權(quán)，穩(wěn)穩(wěn)坐上頭把交椅。吳啟元和他的伙伴們，持股降到19.51%，但能投票的只剩9.51%，徹底“退居二線”。 董事會也安排得明明白白：9個席位，湖北文旅推5個（包括董事長），老吳推3個，職工董事1個。審計委員會？湖北文旅占2/3。 這控制權(quán)交接，嚴謹?shù)孟褚环菔中g(shù)方案。 當然，國企進場，場面話必須到位。 湖北文旅承諾：團隊不動，戰(zhàn)略不變，總部不搬，該搞的股權(quán)激勵繼續(xù)搞。我們只派個財務總監(jiān)和一個副總來“參與日常經(jīng)營”。 主打一個“溺愛式投資”，錢我出，夢你做，經(jīng)營自有，簡直是“賽博親爹”。 2 目前這個結(jié)果，對君亭來說，算得上是最好的結(jié)局。 我們來看看君亭當前的情況。 財報基本面，2025年前三季度總營收5.06億，同比微增0.58%，基本算原地踏步。凈利潤約990萬元，同比腰斬式下滑45.92%。 具體到第三季度數(shù)據(jù)，情況更微妙。 Q3單季營收1.8億元，增長了4.06%。但單季凈利潤只有373.36萬元，同比仍下滑19.11%。 簡單翻譯一下就是：酒店房間可能賣出去了更多，但要么是價格沒提上去，要么是成本控不住了，或者兩者皆有。增收不增利，忙活半天，落到口袋里的真金白銀變薄了。 而且這個數(shù)據(jù)其實很尷尬。截止到2025年9月30日，君亭酒店集團開業(yè)272家店，客房數(shù)量52079間。也就是說，整個三季度，君亭平均每天每間客房只賺8毛錢。 再看業(yè)務層面。 君亭酒店之前一直在講“直營故事”。 2020年，其酒店運營收入中高達94.2%來自直營。即便在2021-2024年間，這個比例也始終牢牢卡在75%–89%的高位。 在普遍靠“輕資產(chǎn)加盟”狂奔的酒店行業(yè)里，君亭的畫風宛如一個堅持手工作坊的匠人。 直營模式，曾是它的“溢價利器”。 在行業(yè)上行期，這種對產(chǎn)品、服務從頭管到腳的控制力，讓君亭能講好“精品故事”，賣出比同行更高的房價，毛利率一度可觀。 但硬幣的反面，叫“擴張枷鎖”。 直營意味著每一家新店都是真金白銀的重投入，擴張速度像踩著剎車跑步。 一個頗具象征意義的“減速”信號：3年前，君亭曾定增募資超5億元，雄心勃勃要新建15家直營店。然而，在開到第11家后公司官宣，剩下4家的開業(yè)時間，推遲兩年。 更現(xiàn)實的壓力，來自利潤表的“滑坡”。 從2023年開始，酒店市場內(nèi)卷嚴重，君亭的“精品溢價”護城河被侵蝕。毛利率從29.41%一路下滑至23.90%，再到今年上半年的18.76%。 逼得其董事長朱曉東在今年7月立下Flag：未來三年，要從現(xiàn)在的400多家店沖到1000家。誰都明白，靠直營模式這條“重資產(chǎn)”的腿，根本跑不完這場馬拉松。 然而，從自營轉(zhuǎn)加盟也沒有那么輕松。 一個簡單的問題，目前中高端市場上酒店品牌林立，投資人憑什么要加盟君亭？ 我們來看君亭的門店指標數(shù)據(jù)。 2025年Q3，君亭OCC、ADR、RevPAR分別為，69.90%、434.54元、303.74元。而亞朵OCC、ADR、RevPAR分別為80.2%、447元、371元。 稍微對酒店加盟有常識的投資人，都會理解這意味著什么。 而公開信息顯示，整個三季度，君亭新簽約項目總數(shù)只有12家，其中君亭品牌4家。這個數(shù)據(jù)甚至不像是一個成熟開發(fā)團隊做出來的。 股價上也不盡如人意。 君亭酒店當年發(fā)行價12.24元，曾在2022年一度逼至60元。隨后一路下跌，11月21日時，仍在23元左右徘徊。直到11月25日（停牌前最后一個交易日）單日上漲8.29%，收盤價28.10元。 而且以目前的收盤價來看，有券商認為，其估值過高。市盈率已經(jīng)達413.81倍，是行業(yè)龍頭首旅、錦江、華住的15-24倍。 以當前市值回推，公司未來5年業(yè)績復合增速需達到57%的“爆表”速度，才能支撐當前估值。 3 所以你看，君亭目前就是這么一個尷尬處境，完美詮釋了什么叫“舊船票登不上新客船”。 一邊，是曾經(jīng)引以為傲的直營模式，現(xiàn)在成了拖油瓶——既拖慢了擴張速度，又吃掉了利潤空間。 另一邊，想換乘輕資產(chǎn)加盟這艘快艇，卻發(fā)現(xiàn)自己品牌號召力、運營數(shù)據(jù)都不夠，投資人壓根不買單。 這就陷入了一個典型的“增長死循環(huán)”： 老路走到黑，遲早被拖垮；想拐新賽道，發(fā)現(xiàn)根本擠不上去。 業(yè)務不行，商業(yè)沒有新故事講，股價自然也上不去。股價上不去，投資人及創(chuàng)始團隊、高管團隊就沒法套現(xiàn)。套不了現(xiàn)就沒錢，沒錢大家就沒動力。 所以，這時候湖北文旅帶著錢、資源和“國家隊”背書進場，對君亭來說，簡直就是天降甘霖。 你想想還有比這更好的事情了嗎？ 創(chuàng)始團隊、高管團隊直接解套了。而且湖北文旅承諾，以后自家體系里那些優(yōu)質(zhì)的住宿資產(chǎn)，會分批裝進上市公司。新的文旅商項目，優(yōu)先給君亭做；還要給君亭的投融資站臺背書。 公開信息顯示，湖北文旅旗下共46家酒店，其中包含2家五星級酒店，而且還在有序接收包括武漢國賓酒店、逸寶賓館等在內(nèi)的多家省級培療機構(gòu)資產(chǎn)。 雖然這聽起來不夠熱血，但對現(xiàn)在的君亭而言，活下來，才是最性感的戰(zhàn)略。 而且你想想，錦江、首旅如家，那不都是國企嗎。國企酒管集團這條路，也不是不能走。 只不過，目前該筆交易還要過好幾關(guān)：湖北國資委批準、反壟斷審查（如果需要）、深交所確認等等。但大方向已定。 從此，江湖上少了一家純粹的民營酒店集團，多了一家有國企血統(tǒng)的上市平臺。 劇本已經(jīng)寫好，就看君亭以后是真被賦能，還是僅僅是PPT型酒管集團。 圖片來源于攝圖網(wǎng)及網(wǎng)絡截圖