本文來自微信公眾號：于冬琪商業筆記，作者：于冬琪，頭圖來自：視覺中國
最近華與華又因為羅永浩上熱搜了，在視頻號里，罵華與華幾乎成為了一個賽道。
在我看來，之所以在從業者們眼中，一罵華與華就容易有熱度，是因為華與華很可能是最成功的本土咨詢公司。
以至于我剛開始做咨詢時，一位咨詢界的前輩和我說：要么別做咨詢，要么就做華與華。
一
在我剛決定做咨詢時，也和不少做咨詢的人請教過經驗。
大多數從業者都會先問我一個問題：我是想做個營生，一年有個不錯的收入，養活自己？
還是想做個企業，未來哪怕自己不用服務客戶、不用每天上班，公司也能有穩定的收入？
我肯定是不希望一輩子都那么辛苦，還是希望做成個企業的。
之后，從業者們普遍給我的建議就是：那就別做咨詢，咨詢大多數時候只能是個營生。
為什么呢？
因為大多數咨詢公司，只能做到一年500萬營收，扣掉各種成本，一年200-300萬的利潤，幾乎就是天花板了。
決定天花板的有幾個難題。
第一個難題，是獲客。
絕大多數咨詢公司的獲客方式，是先靠朋友，之后服務好一些客戶后，客戶介紹客戶。
但是客戶再介紹，又能有多少人嘛。
這就決定了大多數咨詢公司很難獲取到支撐更大規模的客戶。
第二個難題，是復購。
如果獲客不容易，能做出復購，也還算是能慢慢累積規模的好生意。
但是，你能為客戶解決的問題也是有限的，問題解決完了，客戶為啥還為你花錢？
基本上一個客戶，一輩子就那一兩次的服務機會。
復購上不去，不能大批量獲客，就不可能有規模。
第三個難題，是規模化。
哪怕解決了規模問題，畢竟咨詢的服務能力沒那么容易形成。
大多數咨詢公司，服務客戶還是主要靠老板。
如果希望不靠老板，只能引入有服務能力的合伙人。
可是，如果合伙人有獨立服務客戶的能力，為什么非要跟你干、讓你再分一道錢呢？
結果就是，沒合伙人，就無法擴大服務能力。
一旦有了合伙人，合伙人又會很容易出走。
合伙人出走時，搞不好還會帶走客戶。
這幾個因素，導致大多數咨詢公司的天花板就是500萬/年的營收。
這個營收，還不如個爆款餐館。
北京有個肉夾饃品牌，叫昌順馬記肉夾饃，我有一天統計過他一家店、一個周六的當日營收。
那家店一共十幾張桌子，一天的營收就有5萬。
實話說，比咨詢省心、也比咨詢掙錢。
我本來以為，這就是咨詢行業的樣子，要做，就要接受500萬的天花板。
直到有一天，一位在華與華工作過的朋友，和我分享了一下華與華。
我看到的這三個問題，對華與華此刻都早已不是問題：
獲客上，華與華通過內容和書籍獲客。目前在中國企業家范圍內，基本做到了無人不知、無人不曉。
復購上，華與華的復購率在65%-70%。這意味著，大多數客戶，在用了一年華與華后，都還會再用第二年、第三年。
而且，華與華的業務，并不重度依賴于合伙人。
華與華的服務報價600萬/年起。
雖然報價貴，但是，這些服務的提供者，并不是經驗深厚的行業專家，甚至學歷也并不突出。
二本畢業生也能進華與華。
而華與華的能力，是能將這些不管什么大學畢業、沒有經驗的人，培養成能收到一年600萬的咨詢顧問。
也因為對員工的學歷和經驗都沒有要求，所以，華與華無需靠高薪招聘，就保證了咨詢項目的毛利。
不愁獲客、高復購、高毛利、沒有產能瓶頸的制約。
對比于那些500萬營收天花板的咨詢公司，華與華才能叫企業，而不是營生。
反過來，如果我們說服務業的本質，是出售勞動力。
能否通過自己的體系和品牌，實現勞動力的巨大溢價、和規模的持續擴張，就可以看作是一個成功的服務型企業的標志。
那么，在這個標準下，華與華大概率是中國目前為止最成功的咨詢公司，沒有之一。
二
華與華是怎么做到的呢？
我們從一個客戶，怎么找到華與華開始說起，比較容易講清楚華與華與行業普遍現狀的不同。
首先，大多數華與華的客戶，是看到華與華的案例、或者讀了華與華的書，主動找上門來的。
華與華的兩個老板：弟弟華楠，除了參與華與華的部分業務，看一看交付，最主要的精力其實是在做讀客圖書。哥哥華杉，除了經營華與華，大量的時間是在寫文章、寫書、四處講課。
華杉逐漸累積的影響力，加上品牌，成為了大多數客戶找到華與華的主要原因。
對比行業慣用的獲客方式，通過內容獲客，不僅可以做得比靠客戶介紹客戶規模更大、客源也會更穩定。
還有幾個好處：
同樣是一位咨詢行業的前輩說的，他說做咨詢出案例，關鍵是挑客戶。
只能對有能力的客戶錦上添花，沒辦法對有問題的客戶救死扶傷。
哪怕是錦上添花，服務有效的前提，也需要客戶對你的信任、和解決問題的決心。
否則，但凡客戶不信、不配合你一起努力，基本上作為外部團隊，也不可能拿到效果。
如果要挑客戶，這時候銷售、轉介紹，就都是不利于挑客戶的獲客渠道了。
如果有銷售，銷售獲取客戶的時候，肯定不會管對方是錦上添花、還是救死扶傷。
在承諾時，為了自己的業績，也難免過度承諾。
所以，銷售動作，幾乎必然給后面的咨詢交付埋坑。
如果是客戶轉介紹，客戶介紹的時候，也只是因為他覺得用了這個咨詢公司不錯。
至于被他介紹來的朋友，自己是不是本身問題就很嚴重、外人根本無法解決，對你的能力和服務是否信任，他是不會替你考慮的。
反過來，通過書籍和內容獲客，無形中就對客戶做了篩選：
第一，這個客戶至少讀書、且在讀書后會做出行動，說明為了解決問題，至少在努力。
第二，讀了書決定找過來的，天然對華與華的能力、解決問題的套路，也會更信任。
只不過，僅僅這么篩選還不夠，那個客戶到底有沒有在市場中活下去的能力？
為解決問題，愿意付出努力是一碼事，努力的意愿到底強不強？又是另一碼事。
這兩點，僅靠客戶主動上門，還是不能確定。
所以，華與華還有一個篩選性質的動作：就是不僅貴（有這個付費能力的企業肯定有活下去的實力），還不投標（我不會為了只說服你一個人做出任何努力），而是先付款再服務。
此刻，在各種視頻里，罵華與華罵得最多的，就是華杉關于這些篩選動作的表述。
華杉會說：
“你不要想花了咨詢費就要怎樣怎樣”……
“我們只承諾不故意弄死客戶”……
這些，從外界看來，是在PUA客戶。
一開始我也覺得，這些話咋聽起來這么不好聽呢？
但是，在做了一段時間咨詢之后，我才理解，這些話是需要客戶不只聽到、還要理解和相信的大實話。
因為不管華與華擅長解決的營銷問題、還是其他問題，都是高度不確定的問題。
本身，華與華能做出承諾的，只有按照他的理論、按照他的標準，真誠地提供服務。
但是，這個企業本身是否努力配合？是華與華解決不了的。
市場本身的不確定性，也是華與華只能與企業共同面對的——誰都會判斷錯誤，華與華也會；甚至于在商業世界，判斷錯誤的情況是大多數。
如果一個客戶，對不確定性缺少心理準備，指望華與華來了就能力挽狂瀾，這樣的客戶，也并不是華與華愿意服務的客戶。
三
選到對的客戶，是實現效果的第一步。
要實現效果，還需要好的服務。
到服務時，華與華主要提供服務的，是那些不靠經驗和學歷，自己培養起來的人。
與其他咨詢公司，來了之后放養性質的服務不同，華與華關于自己提供的每一項服務，都有嚴格的標準，甚至也會規范到嚴格的生產過程。
大多數咨詢從業者，特別是營銷咨詢的從業者，都相信“營銷是個手藝活，要靠老師傅，只能自己悟，根本教不會，更別說標準化。”
特別是華與華還要做logo設計——這樣視覺設計的工作，更是手藝活兒。
但是，華與華偏偏把連logo設計這樣的工作，都做到了標準化。
在華與華，一個logo設計會這么做。
比如，要為蜜雪冰城設計一個logo。華與華會先讓咨詢顧問，調研用戶對蜜雪冰城的購買理由。
調研之后，可能發現主要是三個購買理由：便宜、冰涼、甜。
這三個要素里，便宜是不太需要用logo來呈現的。
畢竟沒什么比價格更直接。
那么，蜜雪冰城logo設計的主要目標，就是讓用戶一看到，就想起冰涼和甜。
下一步，就是針對這兩個要傳遞的感受，尋找視覺元素：有哪些元素，一看到，就能想起冰涼呢？
有雪花、雪人、冰塊……
哪些元素，一看到，就能想起甜呢？
冰淇淋、糖果、蜂蜜……
在這些要素里，再選擇看到后對相關感受聯想最強烈的、最容易視覺呈現的。
就是雪人和冰淇淋。
于是，華與華在logo上，就讓雪人舉起了冰淇淋。
這樣的設計思路，會不會有效呢？
比較大的概率是會有效的。
但是，這么設計出來的logo，會不會美呢？
不好意思，美是沒法標準化的，華與華不保證美。
也因此，各種視頻中，對華與華的設計主要的吐槽就是“難看”。
因為美丑，并不是標準化能解決的問題。
這樣的標準化的工作過程，基本涵蓋了華與華為客戶服務的方方面面。
不過，華與華能定義出服務標準，團隊能不能做到，又是另一件事了。
所以，華與華的選擇是：不管一個人是應屆生還是有工作經驗，來了，都先學習華與華工作方法，學完要考試，考完全記住、會應用，才能上崗。
甚至于，一個人如果離開華與華半年，再回來，還要重新學習、重新考試。
這樣的規則，對有工作經驗的人，實話說，沒那么友好。
但是，因為這樣的規則，華與華實現了讓一個畢業生，能有機會實現600萬價值的產出，也保證了服務的穩定。
四
不過，哪怕華與華的服務再穩定，從外界看來，華與華的服務不就是“超級符號”嗎？
畢竟設計logo、設計Slogan這樣的事兒，一個品牌幾年能有一次需求就不錯了。
在第一年服務時，logo大概率也設計完了，為什么客戶第二年第三年還非要接著復購華與華呢？
核心原因在于，華與華提供的服務，絕不僅僅只有“超級符號”這一個。
超級符號這個產品，效果容易被看見、故事好講，所以，成為了華與華的獲客產品。
大多數客戶找到華與華，是為了“超級符號”。
但是，一旦用起來華與華，華與華為他們解決的問題，絕不只是超級符號。
實際上，只要是奔著“超級符號”找到華與華的客戶，大概率對營銷有需求，而且自己還不能解決。
那么在營銷、在產品定義上，大概率客戶會有問題的，也絕不僅僅是品牌設計。
基于此，每一年，華與華在服務客戶時，頭9個月的服務目標，基本只有一個，就是為客戶解決問題、讓客戶看到效果。
但是，到了服務的最后幾個月，華與華的咨詢顧問會增加一個額外的目標——就是在服務過程中，找到客戶需要解決的下一個、和下下個問題。
在續費節點到來之前，把這些問題的診斷、和解決思路，呈現到客戶面前。
這個時候，只要第一年的服務客戶是滿意的，對華與華建立了信任，問題的診斷是準確的，客戶有什么道理不續費呢？
所以華與華的服務，是課題式的，一個課題一個課題的為客戶解決問題。
華與華在咨詢顧問們背后，也會做幾個動作：
第一，發現的下一個要為客戶解決的問題，大概率不只一個客戶有需求。
所以，也可以標準化，變成華與華方法的一部分。
華與華方法的更新，不僅僅會讓咨詢顧問更能解決問題，也會成為幫助咨詢顧問找需求的“提示”——原來，還有客戶會遇到這種問題，那我的客戶會不會遇到呢？
第二，當華與華有了更多持續服務同一客戶的經驗，也就可以在開始服務客戶時，直接為客戶出一個3年或者5年的服務計劃。
有了一開始的預期管理，客戶的續費，也會更穩定。
五
當然，所有的客戶新問題的發現，依賴于員工。
每個問題的解決方案的發現、一開始的嘗試、沉淀成方法論，也依賴于員工。
如果所有員工都拿的是相對固定的工資+項目提成，員工們為啥會有動力做好呢？
因為除了底薪和提成，華與華還有一個激勵機制：年底的評優。
有別于大多數公司的評獎：在大多數公司，年底評優只有個獎狀、或者手機。
評什么獎，老板說了算。
評獎時，一個人拿了這個、就不能拿那個，必須雨露均沾。
華與華的評獎，則完全不同，主要有幾個特點：
第一，不發虛的，直接發錢。一個獎項，評到了就是1萬元的獎金。
第二，只要成績夠好，能得多少獎、就給多少獎。
拿5個獎，就是5萬的獎金，10個獎就是10萬。
第三，華與華的咨詢業務，畢竟不比銷售，有客觀的業績作為評估標準，銷售業績一放，誰強誰弱一目了然。
咨詢業務中，能設立什么獎、怎么評，都是主觀的。
這個時候，如果只有管理者能設立獎項，在管理者看不見、看不懂的地方，團隊的貢獻就很難得到公允的激勵和表彰。
所以，華與華的獎項設立，是自下而上的。
每個員工，覺得自己哪里做得好，現在沒有合適的獎項，完全可以提報說“我要設立一個什么獎”。
只要公司評審通過，此后這個獎就年年都發。
這樣的獎勵機制，讓做出了額外貢獻的員工，總有與公司共識價值的機會。
員工就不容易吃虧。
最終，公司對員工價值的評定也會越來越全面和準確。
在追求標準化的同時，華與華會在員工身上花錢評獎，也會在客戶身上花錢。
雖然華與華不會投標。
但是，如果華與華要為客戶升級整個門店設計，華與華會在自己的場地里，完整裝修出一個新的門店。
讓客戶自己在里面看最終的效果。
所以，在給客戶方案時，華與華不僅僅依賴于PPT說服，更讓客戶可以被直接地體驗說服。
六
也是基于對華與華的這些了解，當我決定做咨詢公司時，雖然服務范圍不同，我的選擇是成為我這個領域的華與華。
因為我覺得，這才是咨詢這個業務本該成為的樣子。
如果我們拆解咨詢的業務模式，主要解決的，其實就是兩個問題：
一是供需的匹配。
也就是內容獲客、還是轉介紹獲客，做銷售、還是篩客戶的問題。
咨詢的成功，是很依賴于挑人的。
所以內容獲客、篩客戶，是既不讓自己浪費精力、也不讓客戶浪費錢的更優匹配方案。
二則是供給效率的提升。
所以，必須做標準化。
必須通過標準化來管理供給，而不能依賴于老師傅。
內容能力+標準化，是咨詢能夠跑成模式，而不是個人營生的兩個關鍵要素。
所以，當我們在做咨詢時，我也是從做內容開始的，也是以標準化為目標的。
有趣的是，當我們與大量同行交流時，大多數的同行常常是這么反應的：
講到內容，會說“試過，做內容好難”。
講到標準化，會說“咨詢就不能標準化”。
阻礙大多數從業者，突破500萬營收天花板的原因，是對這兩個要素的不相信、和相信后的不能死磕。
哪怕到今天，我仍然覺得做內容好難。
在華與華推行標準化時，他們一樣，也面臨著業務問題紛繁復雜，如何標準化、如何落地的難題。
難題永遠都在，要想解決，除了依賴于頭腦，很多時候也真的需要堅持和死磕。
不過，如果要做一個企業、而不僅僅是做一個營生，不就是這樣的過程嘛——幾乎所有行業，都是供給過剩的。要在過剩的供給中殺出重圍，必須找到某些行業沒做、而又在業務模式中至關重要的新要素。
所有的新要素，之所以新，一定因為大多數人沒做、甚至于大多數人不相信。
但是，你要想突圍，只能相信這些要素，死磕落地、愿意不斷投入資源，直到它們變成現實。
決定華與華成為華與華的，并不是咨詢能力，而是對內容與標準化，這兩個要素的堅持與相信。
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