本文來自微信公眾號(hào)： 億邦動(dòng)力 ，作者：王昱
從吉隆坡國際機(jī)場駛向市中心，在午后灰藍(lán)色的陰沉天幕下，建筑風(fēng)格逐漸從低矮的老式騎樓切換到新開發(fā)的現(xiàn)代公寓樓，像是在迅速翻頁的城市縮影。
遠(yuǎn)處，路旁連片的棕櫚樹、清真寺巨大的傘形折角屋頂，以及夾雜著繁體漢字、馬來語和英文的廣告牌，都在被高架公路橋切割出的視野中若隱若現(xiàn)，顯露出這片水泥森林中的“南洋特質(zhì)”。
在濕熱的空氣中，我們可以直觀感受到這片市場的復(fù)雜肌理：既現(xiàn)代，又傳統(tǒng)；既有令人倍感親近的中國元素，也充斥著頓生“人生地不熟”之感的異域場景；既有慢節(jié)奏的松弛感，也有行色匆匆的忙碌與緊張。
一直以來，許多中國企業(yè)將東南亞視為品牌出海的第一站，是其在海外擘畫“第二增長曲線”的理想起點(diǎn)。似乎在各路媒體的包裝渲染下，“下南洋”已成為一條“穩(wěn)操勝券”的生意路徑。
置身各大中式茶飲品牌裝潢華麗的“超級(jí)大店”，目睹泡泡瑪特門店里人頭攢動(dòng)的盛景，漫步于那些充斥中國餐飲品牌的美食街，人們很容易產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺：中國品牌闖關(guān)東南亞，能夠居高臨下、以高打低，享受“低難度模式”的紅利。
然而，現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)非如此簡單。
在走過大街小巷、與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者攀談，并與多家出海企業(yè)當(dāng)面交流之后，我們卻看到另一幅潛藏在光環(huán)之下的市場畫像：東南亞不是中國，也不是一個(gè)只要引入外部市場的“先進(jìn)”方法論就能輕松拿下的市場——藍(lán)海澎湃之下亦有礁石環(huán)伺。
在這片熱土上，宗教、族群、語言多元疊加，渠道碎片化，消費(fèi)能力梯度分層。這里沒有所謂的統(tǒng)一市場，也沒有“萬能模板”，更沒有“速通秘籍”。中國品牌想要闖過東南亞這道“關(guān)卡”，遠(yuǎn)不只是開店、鋪貨、投流這么簡單，而是需要重新理解市場、重新尋找節(jié)奏，在“重估”中錨定自身的位置。
國牌出海遭遇“南洋折疊”
“這些年以來，我們雖能感受到線上購物的持續(xù)發(fā)展，但顯而易見的是，實(shí)體業(yè)態(tài)的能量依舊強(qiáng)大，傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣根深蒂固、難以撼動(dòng)。”一位東南亞電商從業(yè)者向億邦動(dòng)力表示。
“只靠一些短期利益的刺激，是無法撬動(dòng)當(dāng)?shù)厝宿D(zhuǎn)移主要消費(fèi)陣地的——商場購物根植于其長期形成的生活方式。”他解釋稱，尤其是在馬來西亞、新加坡等市場，商場業(yè)態(tài)幾乎遍布主要城區(qū)，甚至步行半小時(shí)可觸達(dá)的生活圈里就能同時(shí)聚集多座。
“特別是考慮到當(dāng)?shù)厍钒l(fā)達(dá)的電子支付體系、糟糕的線上支付體驗(yàn)，在多數(shù)日常消費(fèi)場景中，商場的便利性并不亞于網(wǎng)購平臺(tái)。”他補(bǔ)充道，“就此而言，看一個(gè)出海品牌做得好不好，就要看它能否實(shí)現(xiàn)線上線下結(jié)合，而其中的關(guān)鍵又在于實(shí)體門店的布局和運(yùn)營。”
可以說，實(shí)體門店既是品牌出海的核心地標(biāo)，也是為當(dāng)?shù)厝藰?gòu)建起“品牌初印象”的體驗(yàn)樞紐。億邦動(dòng)力在新加坡和馬來西亞的實(shí)地考察中也看到了中國品牌大規(guī)模的線下布局。
從線下客流與本土影響力來看，東南亞市場中最成功的中國出海品牌，可能出現(xiàn)在餐飲業(yè)。既包括海底撈、太二酸菜魚、袁記云餃等全國連鎖品牌，也不乏潮汕牛肉、北京烤鴨、農(nóng)耕記湖南土菜等更具地域特色的餐飲品類。
其中，現(xiàn)制茶飲是風(fēng)頭最盛的一類。在吉隆坡武吉免登、新加坡武吉士和牛車水等核心商圈，霸王茶姬、蜜雪冰城、喜茶、貢茶、奈雪的茶等國內(nèi)主流茶飲品牌比比皆是。尤其是霸王茶姬、喜茶等，還致力于打造占地面積大、裝潢豪華的“第三空間”，動(dòng)輒超過200平米的旗艦店并不罕見。
這些餐飲品牌幾乎“占領(lǐng)”了東南亞各大商場的地下美食街，以及地上樓層的島嶼鋪位（Kiosk），并且普遍經(jīng)營火爆，工作日亦常見排隊(duì)景象。
“尤其是具有濃厚中國特色的那一類，比如楊國福（麻辣燙），火爆到了一個(gè)匪夷所思的程度。”一位常駐馬來西亞的華人表示，“入駐市中心柏威年的那家楊國福，隊(duì)伍一直從收銀臺(tái)排出店外，延伸到外面的步道上，而且一點(diǎn)都不便宜——人均消費(fèi)個(gè)90馬幣（約合人民幣154元）稀松平常。”
另一方面，非餐飲類消費(fèi)品牌也在東南亞迅速鋪開版圖，線下存在感愈發(fā)強(qiáng)烈。潮玩、鞋服、3C電子與智能家電構(gòu)成了這股擴(kuò)張浪潮的“四大主力”——在各大商圈，沿著商場的主要?jiǎng)泳€走著走著便能撞見一家。
潮玩賽道，泡泡瑪特、名創(chuàng)優(yōu)品、KKV、TopToy等品牌在東南亞市場表現(xiàn)活躍，均設(shè)有標(biāo)志性的大型門店。其中泡泡瑪特?zé)岫茸罡撸T店人流不斷、摩肩擦踵。此外，東南亞也有不少本土的潮玩集合店，店內(nèi)售賣的盲盒、谷子、海報(bào)等商品多數(shù)源自中國，甚至有不少純中文包裝的產(chǎn)品，整體客流量相當(dāng)可觀。
鞋服賽道，既有安踏、巴拉巴拉、焦下、斐樂、李寧、361度、海瀾之家等國貨大牌出海，也有MoodyTiger、Vivaia、URBAN REVIVO等“生而國際化”的品牌，共同活躍在線下場域。
此外，3C電子品牌，諸如OPPO、vivo、華為、榮耀、realme、小米、DJI、極米、綠米等品牌在東南亞的“出鏡率”也頗高。追覓、石頭科技、科沃斯、添可等智能家電品牌也是當(dāng)?shù)厣虉龅摹俺ｑv玩家”。
如果僅以億邦動(dòng)力本次走訪過的吉隆坡、雪蘭莪、八打靈、新加坡等發(fā)達(dá)地域作為觀察窗口，中國品牌在各類商場熱門賽道中幾乎無處不在，唯獨(dú)美妝個(gè)護(hù)領(lǐng)域明顯缺位，尚未形成可觀的品牌集群。
然而，細(xì)節(jié)之處滋生魔鬼。
雖然聲勢浩大，但是細(xì)看之下，中國品牌的“商場攻勢”在光鮮亮麗之下，仍有不少隱憂。
其一，就現(xiàn)場走訪的體感而言，這些品牌門店或許更強(qiáng)調(diào)作為“品牌櫥窗”的展示價(jià)值，甚至遠(yuǎn)超其實(shí)際銷售的盈利價(jià)值。在觀察過程中，我們發(fā)現(xiàn)不少門店的人流寥寥，顯得相對(duì)清靜。品牌曝光先于短期盈利、提高辨識(shí)度先于跑通單店模型，可能是一種普遍策略。
其二，絲芙蘭、優(yōu)衣庫這類真正的全球性大眾消費(fèi)品牌，在高檔核心商圈和相對(duì)平價(jià)的中端商圈都有所布局，形成了覆蓋不同消費(fèi)層級(jí)、不同產(chǎn)品線的立體站位。而中國的出海消費(fèi)品牌則罕有能夠沖入高檔商圈腹地的。比如，在烏節(jié)路的B2層，各路國際大牌云集，唯獨(dú)看不見中國品牌的身影。
其三，盡管門店密度并不算低，但出海東南亞的中國品牌所占據(jù)的鋪位大多都處于客流欠佳的高層。商場底層依舊被香奈兒、優(yōu)衣庫、Pandora、Fossil等國際大牌牢牢把控。本次走訪，在馬來西亞和新加坡，除了泡泡瑪特、霸王茶姬、華為榮耀等少數(shù)個(gè)例，我們并沒見到開在地面一層的中國品牌門店。
“從某種程度上來說，中國出海品牌已經(jīng)打穿了商場的地下層——通常是美食街，也充分滲透了商場的中高層，但卻唯獨(dú)沒能在低樓層立住腳，截住最具價(jià)值的客流。”聊到相關(guān)話題，一位馬來西亞籍海外倉企業(yè)高管坦言。
“不知道你是否看過《北京折疊》？中國品牌在東南亞的線下業(yè)態(tài)中其實(shí)也被‘折疊’起來了，難以打破品牌調(diào)性的玻璃天花板。”他解釋道，中國品牌往往有了門店，卻沒能在最核心、最顯眼的位置占據(jù)一隅，消費(fèi)者必須“拾級(jí)而上、逐層探索”才能看到它們的身影。
高舉高打，卻速生速死？
在東南亞市場，中國品牌的出海征途雖已取得顯著進(jìn)展，但仍暴露出一系列不容小覷的共性問題。在邁向本土化、實(shí)現(xiàn)內(nèi)生增長的過程中，種種挑戰(zhàn)仍需嚴(yán)肅審視。
1“其興也勃，其亡也忽”
在東南亞市場上，品牌的生命周期仿佛被按下了快進(jìn)鍵。
每個(gè)月，在TikTok Shop或Shopee等電商平臺(tái)的熱銷榜中，都不乏中國出海品牌扶搖直上、一夜爆紅的身影。
相較于歐美市場，東南亞宛如一片“速生雨林”：某些名不見經(jīng)傳的品牌，只要抓住一次關(guān)鍵風(fēng)口，常能以月乃至周為單位，走完傳統(tǒng)市場需要數(shù)年的歷程，迅速實(shí)現(xiàn)從0到1的“引爆出圈”。
然而，如果把觀察的尺度拉長到3-5年，便會(huì)發(fā)現(xiàn)“雨林生態(tài)”的另一面——其新陳代謝的速度同樣驚人。
在消費(fèi)者興趣轉(zhuǎn)移、平臺(tái)算法更迭或同質(zhì)化競爭的沖擊下，這些扎堆出現(xiàn)的新品牌成片倒地。喧囂過后，能真正構(gòu)建起護(hù)城河的幸存者，寥寥無幾。
這一現(xiàn)象在高度依賴流量驅(qū)動(dòng)的賽道中尤為突出，以美妝個(gè)護(hù)與時(shí)尚品類最為典型。
“美妝是東南亞市場容量最大的品類之一，但即便如此，其中真正能穿越周期、持續(xù)領(lǐng)跑的中國品牌，幾乎只有Skintific一家，其他曾煊赫一時(shí)的企業(yè)，大多難覓蹤影。”一位東南亞直播電商從業(yè)者直言。
“實(shí)話講，速生速死的情況很常見。”紅毛猩猩PONGO創(chuàng)始人那昕也表示，“許多出海品牌的業(yè)務(wù)軌跡，都是頭一兩年風(fēng)光無限，然后馬上失速下滑、查無此人。”
出海品牌在經(jīng)歷短暫的上升期后，為何普遍陷入增長乏力、難以為繼的困境？其高開低走的癥結(jié)根源何在？
“打法有問題。”那昕直言。作為東南亞市場的頭部直播電商服務(wù)機(jī)構(gòu)，PONGO見識(shí)過很多品牌的起落。“許多品牌缺乏中長期的戰(zhàn)略布局。”他總結(jié)道。
不少出海企業(yè)總是在兩個(gè)極端間徘徊——要么“不見兔子不撒鷹”、要么“用力過猛”。
很多中國企業(yè)選擇布局東南亞，都是將其作為“出海始發(fā)站”，缺乏統(tǒng)籌跨境業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。在戰(zhàn)略上，走一步看一步；在品牌建設(shè)上，要求花一分錢，就必須快速回籠一分錢；或者至少要定下一個(gè)“短時(shí)間內(nèi)圈占多大市場份額、干出多大銷售體量”的軍令狀，在看到回頭錢之前過度“撙節(jié)用度”——材料敷衍了事、模具套用工廠公模、外觀設(shè)計(jì)因陋就簡。
而立志走向國際的品牌，往往都是先豪擲幾十萬統(tǒng)一LOGO、包裝、配套宣傳物料的視覺調(diào)性，在私模的精細(xì)度上也要求甚高。對(duì)比前者，消費(fèi)者打眼一看、上手一開盒，就能體會(huì)到質(zhì)感層面的差異。
“直播、紅人、燒車，本質(zhì)上都只是推廣手段。”那昕指出，“品牌真正的根基在于產(chǎn)品，只有質(zhì)量過硬、服務(wù)到位，才能接得住流量，否則，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的短板都可能引發(fā)爆雷，讓之前的投入功虧一簣。”
另一方面，缺乏戰(zhàn)略定力，不懂“結(jié)硬寨打呆仗”，一遭遇戰(zhàn)略落差就偃旗息鼓，也是不少企業(yè)中途熄火的原因。“某些國內(nèi)的知名網(wǎng)紅品牌，一開始咵咵咵三板斧下去，想要畢其功于一役，結(jié)果彈藥打光、過度依賴流量、火了不久就頹態(tài)盡顯。”那昕表示。
“歸根結(jié)底，從大盤的規(guī)模上來看，整個(gè)馬來可能也就是一個(gè)湖南省的體量，對(duì)于國內(nèi)品牌來講，全國市場多一個(gè)省或少一個(gè)省，對(duì)其整體業(yè)務(wù)的影響有多大？其實(shí)不能寄望過高。”那昕分析道，一旦盈利指標(biāo)未達(dá)預(yù)期，這套急功近利的打法，便很容易在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部造成挫敗感，失去持續(xù)投入的動(dòng)力與耐心。
而且，“高舉高打”本身也埋藏著口碑失控的風(fēng)險(xiǎn)。一旦因過度營銷或產(chǎn)品瑕疵而“翻車”，品牌聲譽(yù)便再難補(bǔ)救。
2韓流、日流當(dāng)?shù)溃叭A流”短板何在？
在東南亞市場，哪國的出海品牌最為強(qiáng)勢？答案是日韓品牌。
“與韓流、日流相比，不僅是中國品牌尚欠火候，就連歐美品牌也要避其鋒芒——因?yàn)閮r(jià)格帶過高，在東南亞市場的普適性反而不如錨定改善型、品質(zhì)型消費(fèi)的日韓企業(yè)。”一位當(dāng)?shù)厝A人表示。
同樣都是“南下拓土”，日韓品牌的普遍打法卻與中國同行風(fēng)格迥異。
韓國美妝行業(yè)出海更像一場“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”——品牌眾多、整體實(shí)力強(qiáng)，且普遍將東南亞視為戰(zhàn)略性市場，多國同步推進(jìn)，而非先小規(guī)模試點(diǎn)、再逐步擴(kuò)張。
而且，韓國出海企業(yè)做品牌的決心強(qiáng)烈，辦事務(wù)求“徹底利落”。從進(jìn)入市場的第一天起，所有合規(guī)流程一次性辦齊，產(chǎn)品包裝、代言人、宣傳物料、本地團(tuán)隊(duì)，全都成套配置，并按全球標(biāo)準(zhǔn)同步鋪開。相比之下，許多中國企業(yè)往往采取“先把貨賣起來再說”的策略，小批備貨、觀察市場、積累數(shù)據(jù)，后期再逐步“補(bǔ)票上船”。
在運(yùn)營節(jié)奏上，韓國品牌也相對(duì)克制，并不依賴激進(jìn)打法，也沒有太多“整活式”玩法或套路。堅(jiān)持兩三年后，就會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，這些品牌已經(jīng)悄然躋身頭部玩家之列。
“目前，作為數(shù)字營銷服務(wù)商，我們的韓國客戶占比已經(jīng)很高；而在馬來西亞，市占率前三的美妝品牌也全都出自韓國。”那昕表示。
此外，相較于日韓品牌，卷低價(jià)的路徑依賴，也是“華流”不振的一個(gè)桎梏。
“在東南亞，日韓品牌并不是沒有經(jīng)歷過價(jià)格戰(zhàn)時(shí)代。”一位當(dāng)?shù)厝A人指出。但是受制于供應(yīng)鏈效率，依賴代工的日韓品牌就算降價(jià)再猛，也卷不過“主場作戰(zhàn)”的中國企業(yè)。就此而言，供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢對(duì)于中國品牌既是饋贈(zèng)、又是詛咒。
中國企業(yè)往往以低價(jià)突圍，但永遠(yuǎn)有“老鄉(xiāng)”能開出更低的價(jià)格。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌名隨意改動(dòng)兩個(gè)字母、LOGO甚至未注冊(cè)就能上架開賣；消費(fèi)者難分李逵李鬼、只圖便宜，就會(huì)“隨便買買”，毫無品牌忠誠度可言。最終，價(jià)格戰(zhàn)的拉鋸雙方一算賬，全都不掙錢，彼此消耗到兩敗俱傷，干不下去時(shí)只得黯然撤場。
3爭奪“認(rèn)知霸權(quán)”，中國品牌其路漫漫
Skintific或許是消費(fèi)品牌出海東南亞的一個(gè)成功案例。但其甫一創(chuàng)立就以本地玩家、“生而全球化”的身份而自居，從未標(biāo)榜自己的中國基因。除了生產(chǎn)總部設(shè)在中國，其他方方面面都與中國關(guān)系甚微——包括品牌調(diào)性、設(shè)計(jì)風(fēng)格和文化表達(dá)等。
這一現(xiàn)象，揭示出一種尷尬處境：或出于主動(dòng)、或出于被動(dòng)，不少“中國品牌”正處于“中國性”缺位的環(huán)境之中。
這一問題也在現(xiàn)實(shí)中得到了印證。在街頭漫步時(shí)詢問路人，或打車時(shí)與司機(jī)攀談，隨機(jī)向他們提到一些中國品牌的信息，他們當(dāng)中能立即意識(shí)到這些品牌源自中國的人并不多。而在馬來裔或印度裔群體中，這一比例恐怕只會(huì)更低。
不同于“悶聲發(fā)財(cái)”的中國企業(yè)，相比之下，來自韓國、日本的品牌就會(huì)大張旗鼓地營銷自己的“韓國性”、“日本性”。
品牌效應(yīng)需要長期培育。以日韓品牌為例，其之所以能長期主導(dǎo)市場，正是源于數(shù)十年持續(xù)的積累。這種積累使消費(fèi)者自然形成“日韓品牌更優(yōu)”的認(rèn)知，進(jìn)而構(gòu)筑起一種無形的“認(rèn)知霸權(quán)”。
“光環(huán)效應(yīng)特別明顯。”那昕向億邦動(dòng)力分享了自己的親身經(jīng)歷，“我租的房子裝的是松下空調(diào)。有一次空調(diào)故障，維修師傅上門后，第一反應(yīng)并不是檢查機(jī)器，而是先質(zhì)疑我是否使用不當(dāng)。另一個(gè)例子是我們辦公室的國產(chǎn)空調(diào)，當(dāng)時(shí)無法運(yùn)轉(zhuǎn)，后來發(fā)現(xiàn)其實(shí)是樓內(nèi)電路問題，但師傅上門時(shí)卻首先質(zhì)疑空調(diào)本身是否存在產(chǎn)品質(zhì)量問題。”
不過，對(duì)采取“隱形策略”、淡化中國背景的出海企業(yè)，也不必求全苛責(zé)。如果能依靠深度本地化真正扎根東南亞市場、打出品牌聲量，也不失為一條良策。
在深耕本土化方面，茶飲品牌的探索實(shí)踐頗有參考價(jià)值。比如，蜜雪冰城的營銷已能結(jié)合不同國家的社媒語境，靈活運(yùn)用“當(dāng)紅熱梗”塑造品牌形象；霸王茶姬也高度注重本地化，在店內(nèi)邀請(qǐng)本地藝術(shù)家創(chuàng)作壁畫，融入社區(qū)文化；喜茶則針對(duì)穆斯林市場開展系列主題活動(dòng)。
迎難而上：直播營銷遭遇“建制壁壘”，分銷渠道深水區(qū)仍難涉足
出海東南亞，一個(gè)能夠穩(wěn)坐賽道頭部位置的成功品牌，除了貨架渠道、合規(guī)資質(zhì)、紅人內(nèi)容、售后服務(wù)體系這些“標(biāo)配”以外，還有哪些“進(jìn)階玩法”值得布局呢？
在實(shí)地走訪中，億邦動(dòng)力聽到最多的兩個(gè)答案，其一是店播帶貨，其二是線下分銷渠道。
“品牌店播是一個(gè)新興的風(fēng)潮，在馬來市場，消費(fèi)者的接受度已經(jīng)很高。”那昕介紹到。
不同于高度依賴話術(shù)培訓(xùn)、主播個(gè)人魅力的“達(dá)播”，“店播”雖然門檻高——至少需要有實(shí)體零售空間，卻也因此能帶來不可復(fù)制的沉浸式體驗(yàn)與真實(shí)信任感。
通過營造實(shí)體場景，店播一方面為品牌提供了重要的信任背書，有助于塑造品牌形象，另一方面也能打通“線上種草、線下拔草”的引流閉環(huán)，在線上帶貨的同時(shí)激活線下，一魚兩吃。
“未來，對(duì)于某些核心品牌客戶，我們會(huì)探索常態(tài)化的店播模式，甚至考慮在門店內(nèi)開辟專門的直播空間。”那昕表示。
不過，總的來看，店播目前尚未取代達(dá)播成為主流打法。溯及根源，雖有高入局門檻的篩選過濾，但更不可忽視的是遭遇“建制壁壘”時(shí)的尷尬為難：品牌內(nèi)部往往由不同團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)線上與線下業(yè)務(wù)，導(dǎo)致銷售額難以統(tǒng)籌計(jì)算。不少企業(yè)的店播雖初顯成效，最終卻無疾而終，根源常在于組織架構(gòu)上的內(nèi)部掣肘。
線下門店負(fù)責(zé)人大多保守持重、有所顧慮：店播是否會(huì)影響門店銷售？是否需要調(diào)動(dòng)店內(nèi)人力物力？如何配合執(zhí)行？利益又該如何分配？多一事不如少一事，成為普遍心態(tài)。
因此，PONGO建議，若想真正做好店播，必須從根本上捋順海外市場的管理體系，事權(quán)一統(tǒng)、利出一孔——由同一團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)，方能高效破解規(guī)章制度與利益協(xié)調(diào)層面的重重障礙。
而在滲透線下分銷渠道方面，東南亞市場既有阻礙，也有利好。
“東南亞的渠道入駐中介，遠(yuǎn)不如歐美傳統(tǒng)市場發(fā)達(dá)。”一位電商從業(yè)者向億邦動(dòng)力表示，在美國，不僅能找到幫你與大型超商（如沃爾瑪、塔吉特、開市客等）牽線搭橋的職業(yè)掮客，還能找到寵物、家電、家具、3C等各種連鎖集合店的入駐資源，甚至連那些只在少數(shù)州、特定族裔社區(qū)開了十幾家店的區(qū)域性零售企業(yè)也能觸達(dá)。
但在東南亞市場，渠道資源的分層對(duì)接，尚未出現(xiàn)如此精細(xì)化的服務(wù)生態(tài)。盡管每個(gè)品牌都有線下進(jìn)店的心思，但在大多數(shù)情況下，能進(jìn)入屈臣氏這種集合店，就已經(jīng)很不容易了，至于便利店、商超、社區(qū)銷售點(diǎn)，那可能性便更微乎其微。
以馬來西亞市場為例，實(shí)體零售渠道具有顯著的排他性與封閉性特征——“圈子”與“人脈”構(gòu)成了攔截外來者的最大屏障。尤其在中大型連鎖商超領(lǐng)域，馬來裔經(jīng)營者占據(jù)主導(dǎo)地位，并形成了較強(qiáng)的內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。由于優(yōu)質(zhì)貨架空間具備明確的盈利預(yù)期，渠道方自然更傾向于“肥水不流外人田”——在現(xiàn)有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進(jìn)行品牌選擇，而非向外部品牌開放。
而在便利店這種更具“毛細(xì)血管”特點(diǎn)的分銷渠道，市場進(jìn)入門檻更高。當(dāng)?shù)亟?jīng)營者多已建立成熟的供應(yīng)鏈體系，通過直接對(duì)接中國義烏、溫州、廣州等地的生產(chǎn)基地，大力發(fā)展自有品牌，導(dǎo)致可供中國品牌入駐的空位極為有限。
不過，另一方面，由于用地、招工、合規(guī)費(fèi)用都相對(duì)可控，在東南亞“自起爐灶”、搭建線下渠道，也是一種可行方案。單從賬面上來看，相較于線上渠道運(yùn)維而言，開設(shè)線下門店的成本差距，并不像歐美市場那般懸殊。
正因如此，凡是想要深耕東南亞的品牌都在大膽嘗試進(jìn)軍線下。東南亞國家國土面積普遍有限，渠道鋪設(shè)的復(fù)雜性較低。比如，在馬來西亞，核心市場高度集中于吉隆坡、柔佛和檳城三大主要城市。對(duì)新進(jìn)入市場的品牌而言，采取聚焦核心商圈的戰(zhàn)略成為普遍選擇。進(jìn)駐頂級(jí)商場不僅能有效觸達(dá)高價(jià)值客群，其ROI也往往處于可預(yù)測的合理區(qū)間，為品牌初期立足提供了相對(duì)穩(wěn)健的保障。