最終她選擇了海信，這個十年前在日本還鮮少有人問津的中國品牌，這樣的場景如今在日本隨處可見，而二十年前，這里還是松下、索尼、東芝的“主場”。
從“日本制造”壟斷全球電視市場，到中國品牌占據日本近半份額，這場產業更迭的背后，藏著日本電視機產業從巔峰跌落的無奈，更折射出全球制造業格局的深層變革。
借以電視機，最終需要回答的問題是，中國制造業與日本制造業，誰強誰弱？
日漸衰落
回溯日本電視機的黃金時代，足以用“統治級”來形容，因為日本在家電領域擁有一個龐大的商業帝國。
20世紀50年代，松下推出首款黑白電視，開啟日本電視產業征程；
到了60年代，索尼又研發出特麗瓏顯像管技術，讓日本彩電在畫質上實現代際領先，1970年大阪世博會上，松下展出的49英寸超大屏彩電，更是讓全球驚嘆“日本制造”的實力。
時間走向80～90年代，已經處于二戰后經濟高速發展期的日本，其電視企業憑借技術壁壘和品牌優勢，壟斷了全球高端市場——1990年，索尼、松下、東芝三家企業的全球電視出貨量占比超過40%，在歐美市場，日本品牌幾乎等同于“高品質電視”的代名詞。
對比之下，那時，中國尚處于改革開放起步階段，電視企業還在靠組裝代工生存，核心部件如顯像管、芯片全部依賴進口。
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日本電視此時領先并不奇怪，整個制造業處于上升期，如日本造汽車逐漸占據全球近三分之一份額，工業產業每年按高于10%的速度遞增。
資本，往往是逐利的，在此大背景下，日本家電產業也就正處于行業頂尖位置。
但轉折點在21世紀初悄然到來，日本企業好似開始落伍了。
比如，當全球電視產業向液晶技術轉型時，日本企業卻陷入了“技術路徑誤判”的陷阱。松下堅持押注等離子技術，認為其在對比度、響應速度上的優勢能碾壓液晶，甚至在2009年豪擲6000億日元收購日立、先鋒的等離子業務，試圖打造“等離子帝國”。
索尼雖然是制造業大牌，也在固守CRT技術的優勢，遲遲不愿放棄特麗瓏生產線。這與當前日本豐田車在電動化、智能化轉型上的慢節奏如出一轍。
反觀韓國三星、LG，果斷all in液晶技術，快速搶占市場。等日本企業意識到錯誤時，已經錯失了關鍵窗口期——2013年，松下宣布退出等離子業務，此時液晶電視的全球市場份額已超過80%；索尼的電視業務從2005年開始連續13年虧損，不得不出售海外工廠縮減規模。
不妨通過一些數據，可能更能直觀體現日本電視的衰落。據Omdia統計，2010年日本品牌全球電視出貨量占比還有28%，2024年已跌至9%；在本土市場，松下的份額從2018年的16.8%暴跌至2024年的8.8%，東芝更是退出了消費級電視市場。
曾經的“技術王者”，如今只能在高端小眾市場艱難求生，而這一切，本質上是日本企業在產業變革中“路徑依賴”和“決策遲緩”的必然結果。
因此，過度迷信既有技術優勢，忽視市場需求的變化，最終被時代甩在身后。
國產機征服日本市場
談及現今的全球家電市場，與日本電視產業的衰落形成鮮明對比的，是中國品牌的強勢崛起，而征服日本市場，成為中國電視產業全球競爭力的一個鮮明的產業現象。
如今的中國，早已是全球電視產業的“核心玩家”。
以2024年為例，中國電視企業全球出貨量占比達30.2%，首次突破30%大關，其中海信、TCL、小米三家合計份額達31.3%，超過三星、LG的28.4%總和，在75英寸及以上的大屏市場，TCL、海信的份額分別達15.0%、14.6%，逼近LG的15.1%，打破了韓企對大屏市場的壟斷。
具體方面，據海外網報道，2024年中國主要電視機品牌出貨量份額首次超過韓國企業。
英國市場調研機構奧姆迪亞發布數據顯示，2024年中國電視機品牌TCL、海信、小米的合計出貨量在全球市場所占份額達到31.3%，首次超過韓國三星和LG電子。
其中，海信長期以接近15%的市場份額穩居世界前二。
其實也正是這樣的全球優勢，最終轉化為對日本市場的“滲透力”。《日本經濟新聞》與BCN的聯合數據顯示，2024年1月～9月，中國品牌在日本電視市場的份額達49.9%，7月后更是連續單月超過50%。
如果拉通全年來看，海信以25.4%的份額登頂日本市場，成為首個在日本拿下電視銷量冠軍的中國品牌，TCL也以9.7%的份額躋身第四，超過了松下、夏普等本土品牌。更值得關注的是，中國品牌的征服并非靠“低價策略”，而是靠“技術+本地化”的雙重優勢。
突破不僅僅是市場占有方面，技術層面，中國企業實際上也擺脫“組裝代工”的標簽。
海信自研的信芯X畫質芯片，能針對日本用戶喜愛的“電影模式”優化色彩還原，其推出的Mini LED電視在日本專業評測機構的畫質評分中，超過了索尼XR系列；TCL華星光電的ADS Pro硬屏技術，解決了液晶電視視角偏色的問題，契合日本家庭“多人圍坐看電視”的場景需求。
當然，進軍日本市場，得到消費者認可是第一前提，在本地化運營上，中國品牌更是精準踩中日本用戶的痛點，針對日本住房空間小的特點，推出超薄機身、可壁掛的小尺寸電視；聯合日本本土內容平臺，預裝NHK、富士電視臺的流媒體應用。
甚至在售后上，提供日語24小時客服和上門安裝服務，這些細節讓中國品牌逐漸打破了日本用戶對“本土品牌更靠譜”的固有認知。
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中國電視能征服日本，往深入地講，是目前“全球產業鏈整合能力”與“本地化需求響應”的結合。從上游的京東方、華星光電面板制造，到中游的芯片研發、整機設計，再到下游的渠道鋪設、售后服務，中國已構建起全球最完整的電視產業鏈，這不僅降低了成本，更能快速響應市場變化。
怎么理解這句話呢？
簡單地看，當日本用戶開始關注“低功耗”時，中國企業能在3個月內推出符合日本能效標準的新品，而日本企業往往需要6個月以上。這種“快速迭代+技術對標”的能力，其實也就是中國品牌撕開日本市場的關鍵。
透過電視產業的此消彼長，我們看到的是中日制造業之間日益擴大的“鴻溝”，這并非簡單的技術差距，而是產業生態、創新模式、市場響應能力的全方位差距。
中日制造業兩面相
日本制造業的問題，在電視產業上暴露得非常立體。
第一個是“技術封閉性”。
我們拆解下來并不難發現一個現象，日本企業習慣在內部搞技術研發，不愿與外部合作，比如松下在等離子技術上拒絕開放專利，導致上下游產業鏈無法協同，最終被開放的液晶生態淘汰。
這在汽車領域也是如此，你幾乎可以看到中國車企與大眾等德國企業合作的各種消息，相比之下，中日車企的合作聲量和動靜，是不是小得多？
第二個，可以算作是“戰略保守性”，終身雇傭制和層級文化導致決策緩慢，2010年前后，當中國企業開始布局智能電視時，索尼、松下還在糾結“是否要加入互聯網功能”，擔心影響傳統畫質優勢。
在此之前，日本帝國誕生了包括阿米巴經營在內眾多企業管理哲學思想，一度成為中國企業學習的楷模，隨著時代產業紅利日漸稀釋，這些思想逐步被新的觀點取代，并非說原有的企業管理方法失效，而是時代，今非昔比。
三是“資源分散化”，比如說，日本企業普遍存在“多元化陷阱”，松下把大量資金投入核電、電池業務，東芝涉足半導體、醫療設備，導致電視業務的研發投入被嚴重擠壓。
而中國企業如海信、TCL雖然亦在推動多元化轉型，但好歹在電視上也還能通過成立獨立上市公司或者子公司以求堅持“聚焦家電主業”，每年將營收的5%以上投入研發，2024年海信研發投入達120億元，遠超索尼電視業務的研發費用。
進一步看，兩國制造業的效率也日漸拉開差距。
談及如今的中國制造業，人們不再用密集型、勞動力等詞語，取而代之的是，中國制造業正在以“智能工業”為核心實現彎道超車。
國家層面政府推動的“智能制造2025”戰略，讓5G、AI、大數據與制造業深度融合——TCL的惠州工廠，通過智能調度系統，將電視生產周期從15天縮短至5天，不良率下降至0.3%；海信的青島研發中心，利用AI模擬測試，將新品畫質優化時間從3個月壓縮至1個月。
這種“智能化+規模化”的優勢，讓中國企業既能保證品質，又能快速滿足全球不同市場的需求。更重要的是，中國制造業形成了“產業鏈協同創新”的生態。
我們以京東方為例，一家工廠在研發出柔性OLED面板后，能快速與TCL、小米共享技術，推動中國電視企業在折疊屏、卷曲屏等新形態產品上領先全球；華為的鴻蒙系統與電視企業合作，讓智能電視融入“萬物互聯”生態，提升用戶黏性。
這種制造業生態的差距，正在影響更多產業。除了電視，中國的空調、冰箱在日本市場的份額也在快速增長，2024年中國空調品牌在日本的份額達22%，較2020年翻了一番。
而日本制造業的困境還在蔓延，汽車產業面臨電動化轉型的壓力，半導體產業在全球市場的份額從2000年的20%跌至2024年的6%。這背后的核心邏輯是：在全球化競爭中，制造業的勝負不再取決于單一技術的領先，而是取決于“產業鏈效率+創新速度+市場響應能力”的綜合實力，而這正是中國制造業的優勢所在。
從日本電視的衰落，到中國電視的崛起，從這場產業變革可以獲取到的經驗是，沒有永遠的“機械工業技術的王者”，只有永遠的“時代創新追隨者”。
對于日本企業而言，若不能打破“路徑依賴”，加快決策效率，未來在更多產業中可能失去競爭力；對于中國企業而言，征服日本市場只是起點，如何在高端技術上實現更大突破，避免陷入“價格戰”陷阱，才是長久之計。
再過幾年，日本人是否只能買中國電視，或許還需時間驗證，但可以肯定的是，全球制造業的重心正在向中國轉移，而這場轉移的背后，是產業生態、創新模式和市場邏輯的全方位重構。
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